Взаимодейстие менеджеров в управленческих решениях

Более высокая степень  децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в  низовые звенья процесса принятия решений  предполагает:

• Большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии.
• Решения, принятые на низших уровнях, более важны.
• Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях.
• Уменьшаются объем централизованного контроля над решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к  повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного  контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений  за их прибыльность. Эти подразделения  представляют собой относительно автономные самофинансируемые компании в структуре  основной компании. Децентрализация  управления компанией становится возможной  благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

• Передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемых результатов.
• Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность.
• Каждый руководитель принимает решение в пределах своих полномочий. Все что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления.
• Передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к  новым идеям, готовности передать решение  определенных вопросов низшему звену  управления, способности доверять низшему  звену управлении, стремление осуществлять общих контроль, делегирование полномочий – это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения  труда  позволяющая увеличить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное  решение – той обязанности, которая  делает его руководителем.

Современная теория рекомендует  руководителям идти навстречу новому, планировать его и заранее  готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность  руководителю с помощью делегирования  активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

В западных источниках выделяют те управленческие решения высшего  состава менеджеров, которые не могут  быть переданы другим уровнем управления.

• Определение миссии и важнейших целей фирмы.
• Политика фирмы на длительную перспективу.
• Координация работы крупных частей фирмы.
• Устранение серьезных помех в текущем производственном процессе.
• Коммерческие мероприятия исключительной важности.
• Занятие ключевых должностей.

Практика показывает, что  передача текущего управления руководителями текущих подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют  высшему руководству сосредоточиться  на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Таким образом, руководителям  низшего звена проще принимать  решения, которые касаются непосредственно  производственного процесса и управления персоналом, так как этот уровень  менеджеров наиболее близок к данным проблемам.

В то же время менеджерам среднего звена удается эффективно принимать решения о взаимодействии менеджеров низшего и высшего  звеньев, что обычно относится к  их компетенции.

Менеджеры высшего звена  принимают на себя глобальные задачи, касающиеся предприятия в целом, его миссии, цели, стратегии и  политика. Подобное разделение повышает эффективность принятия решения  каждого уровня.

К факторам, определяющим качество и эффективность управленческих решений на любом уровне иерархии, относятся:

• Законы объективного мира, связанные с принятием и реализации управленческих решений.
• Четкая формулировка целей – для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты.
• Объем и ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческого решения главным является не объем информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, интуицией кадров.
• Время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств.
• Организационные структуры управления.
• Формы и методы осуществления управленческой деятельности.
• Методы и методики разработки и реализации управленческих решений.
• Субъективность оценки варианта выбора решения.
• Состояние управляющей  или управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.).

5. Уровни принятия решений линейными и функциональными руководителями различных уровней и подразделений фирмы

Общее руководство  принятием решений предполагает, что процесс принятия решений  находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя.

Линейные руководители несут персональную ответственность  за свою работу, получая право распоряжаться  материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности  должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед  ними, но не наделяются правами и  ответственностью, которые имеет  линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает  предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые  обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых  интересы работников представляют профсоюзы.

Практика показывает, что директор (генеральный директор) практически во всех случаях осуществляет принятие решения или участвует  в этом на финальной стадии процесса. Значителен (83%) по сравнению с другими (заместители директора – 43%, функциональные руководители – 33%, линейные – 20%, представители  внешних собственников – 15%) его  вклад и в постановку той или  иной проблемы. Участие в проработке и обсуждении проблем относительно скромно (проработка – всего 20%) и  существенно уступает участию заместителей и функциональных руководителей. Штабные  функции исполняют в основном функциональные руководители и иногда линейное руководство. Что же касается участия представителей коллектива, собственников и внешних для  предприятия консультантов, то оно  исчерпывается единичными случаями.

6. Пирамида управления или иерархия менеджмента

Иерархия управления – организационная структура, имеющая  форму пирамиды, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев управления.

Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей  и не руководителей, обычно имеют  большой объем управленческой работы, которая тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого  труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей  во главе отдельных подразделений (например, начальники финансового  отдела, производственного отдела и службы маркетинга). Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, вертикально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Вне зависимости  от того, сколько существует уровней  управления, руководителей традиционно  делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация. Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении следующих категорий руководителей (управляющих):

• руководители низового звена (down management), или операционные управляющие
• руководители среднего звена (middle management)
• руководители высшего звена (top management).

Рисунок 2.1 иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.

Младшие начальники, которых также  называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется  частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном  исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания равнялось 48 секундам. Временный период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Работа младших начальников  координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия  среднее звено управления значительно  выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой  организации может быть столько  руководителей среднего звена, что  возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникает два уровня, первый из которых называется верхним  уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом образуется четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой.

Типичными должностями руководителей  среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов  считаются руководителями среднего звена в своих организациях. Руководитель среднего звена часто возглавляет  крупное подразделение или отдел  в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той  же фирме проводит основную часть  своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также заседании различных  комитетов. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером  между руководителями высшего и  низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти  решения обычно после трансформации  их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая  часть общения у руководителей  среднего звена проходит в форме  бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии  показало, что они проводят около 89 % времени в устном взаимодействии.

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенное сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена во многих организациях.