Взаимодейстие менеджеров в управленческих решениях

На четвертом этапе  успешное решение проблемы часто  зависит от разработанных альтернатив  ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив  будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление  и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко  сформулированные проблемы решаются в  условиях неопределенности.

На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется  тщательный анализ допустимых с позиций  достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач  на основе количественных показателей  трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.

Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение  суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками  лицу, принимающему решение по данной проблеме.

На шестом этапе оцениваются  альтернативы на основе информации, предоставленной  аналитиками, и дополнительной). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт управленцев и их интуиция. Появляется суждение о предпочтительности вариантов достижения целей.

На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение. Структура, содержание решения и  особенности его последующей  реализации определяются уровнем управленческой иерархии, где оно принято, культурой  принятия решений и управления в  целом. Восьмым этапом является реализация управленческих решений.

2. Уровни принятия управленческих решений

В организации принятия управленческих решений осуществляется на различных  уровнях. Связано это прежде всего с тем, что в каждой организации существует иерархия менеджеров. Так менеджеры по уровню иерархии подразделяются на руководителей высшего, среднего и низшего уровней. Соответственно, выделяют управленческие решения менеджеров высшего, среднего и низшего звеньев.

Управлением бизнесом занимается относительно небольшая группа индивидов, несущих ответственность за общее  управление и деятельность организации. Высшие менеджеры определяют политику и несут ответственность за управление отношениями с представителями  и институтами внешнего мира, такими как акционеры, СМИ, органы государственной  власти. Они должны иметь полную информацию о состоянии дел в  организации, в то же время, направляя  основные усилия на определение перспектив ее развития или взаимодействия с  внешними агентами. Выполнение прямых операции такими менеджерами занимает максимум времени.

Менеджеры, исполняющие обязанности  по управлению менеджерами, обычно считаются  руководителями среднего звена (весьма многочисленная группа). Их основная функция  – направление деятельности управленцев  низшего звена в русло политики компании. Они проверяют достижения подчиненными поставленных целей, постоянно  держат руку на пульсе событий и  в зависимости от ситуации, обеспечивают своим сотрудникам поддержку  или оказывают на них давление. Менеджеры среднего звена ответственны за формирование и бесперебойную  связь коммуникационных линий, обеспечивающих беспрепятственную циркуляцию информации в организации. Именно они доводят  до управленцев нижнего звена  ожидания руководства, а до менеджмента  высшего звена – информацию о  реальном положении дел в компании. Кроме того, значительную часть рабочего времени руководитель среднего звена  занимает взаимодействие с вышестоящими управленцами и коллегами, находящимися на том же уровне иерархии. Некоторые  менеджеры очень тесно и часто  общаются с управленцами из других организаций, от которых они некоторым  образом зависят.

Менеджеров, выполняющих  функцию по управлению персоналом и  прямые операции, иногда называют управленцами первого уровня или низшего звена. Они несут ответственность за исполнение подчиненными ежедневных принятых в организации операций и участвуют в решении возникающих проблем. К ним относятся мастера на производстве, супервайзеры, менеджеры, отелей, старшие медсестры в больницах или менеджеры банков. Обычно исполнение прямых рабочих операций занимают у них значительно меньшее время, чем у их подчиненных.

3. Классификация управленческих решений

Решение проблем, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевое воздействие субъекта управления на объект ради достижения стоящих перед ним целей. Результаты управленческих решений, особенно в  рамках крупных организаций, затрагивают  интересы множества людей.

Управленческие решения  можно рассматривать с разных точек решения. Классификация решений  необходима для определения общих  и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что  позволяет повысить качество, эффективность  и преемственность управления. Управленческие решения можно классифицировать по самым разным признакам.

По субъекту управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют решения путем издания законодательных, организационных, распорядительных документов и проведения организационной работы.

По степени  влияния на будущее организации решения делят на: стратегические и тактические. Первые определяют основные пути развития; вторые — конкретные способы продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок будет стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции — тактическим. Обычно стратегические решения принимают на высшем уровне управления организацией, а тактические — на низших.

Стратегические решения  чаще всего диктуют обстоятельства, под влиянием которых высшее руководство  берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными; тактические решения, конкретизирующие поступающие сверху указания, имеют характер предписаний.

В соответствии с временными границами можно говорить о перспективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию предприятия; ко вторым — о вложении временно свободных денег в краткосрочные ценные бумаги.

В зависимости от продолжительности реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от I года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения.

Долгосрочные решения  обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражают в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто — обычно только в чрезвычайных ситуациях.

Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоряжениях. Обычно их принимают без предварительной подготовки.

Таким образом, чем длиннее  срок, на который принимают решения, тем более вероятностный характер будет носить результат, и, наоборот, чем этот срок короче, тем более результат детерминирован (определен).

По степени  обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня на котором принимается решение, сроков воздействия их важности для организации.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по наиболее важным текущим и перспективным проблемам организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения  готовятся совещательными органами — различного рода комитетами и комиссиями. Их исполнение желательно, но необязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения, как  и директивные, предназначены низших уровней управления, но действующих  в условиях значительной свободы  от центра. Ориентирующими можно считать  решения являющиеся как бы «маяками» для плановых. По функциональному назначению можно выделить организационныe, регулирующие, координирующие, активизирующие и кон-тролирующие решения. Примерами организационных решений являются решения об учреждении акционерного общества, распределение служебных обязанностей и т.д. Регулирующие решения  всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различных правилах распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координирующие решения имеют в основном оперативный характер, напри-мер распределение текущей работы среди исполнителей. Активирующие решения направлены на дополнительную мотивацию и  процессов управления. Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных. По способу принятия можно выделить выборочные и систематические решения. Первые обычно касаются одного или нескольких  аспектов рассматриваемой проблемы, а вторые охватывают в целом, во всем многообразии и взаимосвязях.  В зависимости от числа участников в работе над решениями они делятся на единоличные и коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативное решение  предполагает, что лицо, которое  его окончательно принимает, советуется с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций составляет собственный выбор. Совместное решение  принимают в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, парламентское базируется на том, что  большинство причастных к нему лиц  выражает с ним согласие.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различными подразделениям организации, например, начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроков выплаты и т. д. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей. По предопределенности управленческие решения принято делить запрограммированные и незапрограммированные. К первым проводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях. В противоположность этому незапрограммированные решения принижают в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт,  данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. д.

По содержанию решения бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимают по поводу объективных факторов деятельности организации; экономические связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами; специальные принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

4. Децентрализация и факторы, влияющие на качество принимаемых решений

Менеджеры высшего звена  принимают решение в области  таких функций менеджмента, как:

• Планирование бизнеса, основных целей бизнеса, перечни наиболее важных воздействий внешней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы, стратегии и тактики для достижения поставленных целей;
• Организация деятельности – разработка структуры организации и порядка распределения работ по элементам структуры, организации взаимодействия элементов структуры между собой и с внешними элементами, распределение прав и обязанностей по руководителям элементов структуры организации, возможностей и порядка внесения корректив в структуру организации, в результате воздействия внешней среды или возникновения изменений внутри нее.
• Мотивация – формирование методов гармонизации интересов подчиненных с интересами фирмы, методов гармонизации интересов фирмы с интересами общества;
• Контроль – определение способов измерения результатов деятельности, периодичности этих изменений, степень удовлетворительности полученных результатов по сравнению с желаемыми, методов диагностики причин возникновения отклонения полученных результатов от поставленных целей, методов корректировки, стратегии и тактики фирмы.

Децентрализация требует  такой организации деятельности, которая позволяла бы принимать  сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в  структурах управления позволяет выявить  целый ряд преимуществ в такой  операционной перестройке. Во-первых, в результате децентрализации развиваются  профессиональные навыки руководителей, полномочия, и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет  к усилению соревновательности в  организации, стимулирует руководителей  к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может  проявлять больше самостоятельности, при определении своего личного  вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению  творческого характера управленческого  труда, к стремлению внести вклад  в рост и  развитие фирмы.