Стратегия планирования

1. Маркетинг. Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализации продукции и включает следующее:

• стратегию  продукта;

• стратегию  ценообразования;

• стратегию  продвижения продукта на рынке;

• выбор  рынков сбыта и систем распределения  продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие  объекты анализа:

• доля рынка и конкурентоспособность  продукции фирмы;

• разнообразие ассортимента и качество продукции.

• доля рынка и конкурентоспособность  продукции фирмы;

• разнообразие ассортимента и качество продукции;

• рыночная демографическая статистика (выявление  влияния демографических

изменений, возрастной или половой структуры  на изменение потребностей);

• послепродажное и предпродажное обслуживание населения;

• эффективность  сбыта, рекламы и продвижения  товаров;

• прибыль  от различных товаров и услуг;

• концентрация продаж на нескольких продуктах или  нескольких покупателях;

• эффективность  каналов сбора информации о рынке;

• жизненный  цикл продуктов фирмы и возможность  расширения продаж;

• каналы распределения: количество, охват, контроль;

• имидж  и репутация товаров;

• ценовая  политика, гибкость в установлении цен;

• возможность  обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши

конкуренты;

• подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, и в какой мере.

2. Производство. Важным элементом анализа достоинств и недостатков фирмы

является  производство. Сюда входят: изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; исследования и разработки. В ходе такого анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• Может  ли фирма производить товары или  услуги по более низкой цене, чем  ее

конкуренты?

• Какой  доступ имеет фирма к новым  материалам, зависит ли она от единственного или ограниченного количества поставщиков?

• Является ли производственный аппарат фирмы  современным, хорошо ли он

обслуживается?

• Направлена ли политика закупок на снижение величины материальных запасов и времени изготовления заказа (длительности производственного цикла);

• Обладает ли фирма эффективной системой контроля качества?

С этой целью анализируются все стадии производственного процесса, эффективность использования всех видов ресурсов, выявляются неиспользованные возможности и резервы снижения издержек производства.

3. Финансы. Анализ финансового состояния является важнейшим этапом стратегического планирования. Постоянный финансовый контроль имеет свои преимущества и недостатки, которые определяют его место в стратегическом планировании. К преимуществам финансового анализа можно отнести следующее:

• анализ финансовой деятельности позволяет  выявить источники проблем;

• многие тенденции в финансовой деятельности носят устойчивый характер, что легко отразить в стратегическом планировании;

• финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить  проблемы не только на

качественном, но и количественном уровне;

• состояние  финансов отражает положительные и  отрицательные стороны

хозяйствования.

Финансовый  контроль имеет следующие недостатки:

• на результаты финансового анализа может оказывать  влияние субъективный

фактор;

• быстрые  изменения в технологии, рынках и  экономике часто делают финансовый анализ бесполезным;

• разрыв между временем проведения финансового  анализа и временем возникновения финансовой ситуации бывает достаточно большим, что не позволяет в

ряде случаев принять своевременные меры по оздоровлению финансов;

     В процессе финансового анализа кроме  выявления резервов изучается следующее:

• возможность  получения краткосрочных и долгосрочных кредитов;

• возможность  использования альтернативных финансовых стратегий;

• величина капитала фирмы, его структура в  сравнении с отраслевыми

показателями  и показателями конкурентов;

• структура  и величина налогов;

• работа с собственниками имущества фирмы, инвесторами и акционерами;

• эффективность  контроля за издержками;

  4. Персонал. Изучение кадрового потенциала позволяет выявить ряд проблем, которые могут быть устранены средствами стратегического планирования. Анализ должен дать ответ на следующие вопросы:

• Какова подготовка и компетентность руководства  фирмы?

• Насколько  эффективна и конкурентоспособна система  стимулирования труда в фирме?

• Как  обеспечивается преемственность руководящих  кадров?

• Насколько  эффективна система подготовки, переподготовки и повышения

квалификации  кадров?

• Есть ли текучесть кадров среди ведущих  руководителей и специалистов?

• Какова эффективность системы расстановки, оценки и продвижения кадров?

• Можно  ли улучшить работу фирмы путем участия  работников предприятия в

управлении?

• Насколько  понимают и разделяют цели и задачи фирмы ее сотрудники?

5. Культура и имидж  фирмы. Сюда входят слабоформализуемые факторы,

которые создают образ фирмы. Климат в  фирме называется культурой фирмы  Высшее руководство должно использовать эту культуру в стратегическом планировании, чтобы привлечь в фирму работников определенного профиля, стимулировать определенный тип поведения, стимулировать клиентов к покупке товаров и т.п. 

2.7 Оценка информации  о внутренней и  внешней среде 

     Оценка  информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии. Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них метод "5х5". Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

1. Если  вы обладаете информацией о  факторах внешней среды, назовите  хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие  5 факторов из планов ваших  конкурентов вам известны?

4. Если  вы уже определили направление  стратегии, какие 5 факторов могли  бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих  возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

     Для того, чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния. 

     Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура от первых букв английских слов: Strength (сила), Weak (слабость), Opportunity (возможности), Threat (угрозы)) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии фирмы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЯ

ДВИЖЕНИЯ: ВИДЕНИЕ, МИССИЯ, ЦЕЛИ

ОРГАНИЗАЦИИ 

     После того как анализ внутренней и внешней  среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

1. идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

2. цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

3. задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

     Разработка  стратегии предполагает определение  идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участков работы.

     К идеалам экономической организации  можно отнести ее видение.

     Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности:

• что  представляет собой организация;

• какой  она должна стать;

• к  чему она стремится.

     Видение относится лишь к  будущему: оно теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Обладание видением является условием мотивации, способствует решению долгосрочных задач предприятия. 

3.1 Определение миссии  организации 

     Понятие миссии. Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Основные

компоненты  миссии:

1. Продукты  или услуги, которые производит  предприятие, т.е. круг

удовлетворяемых потребностей.

2. Категории  целевых групп потребителей.

3. Применяемые  управленческие технологии и  функции, т.е. способ

удовлетворения  нужд потребителей.

4. Конкурентные  преимущества.

5. Философия  бизнеса. 

3.2 Цели экономической  организации 

     Цели, в отличие от миссий, выражают отдельные  конкретные направления деятельности организации.

     Типы  целей в организации. Цели организации делят на экономические и неэкономические.

1. К  неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так как затраты на реализацию неэкономических целей не создают краткосрочной прибыли. Однако организация не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма – это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди – это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.