Формирование банковских ресурсов и их планирование

   Планирование может принести  существенную пользу банкам. Оно  требует четкой постановки задач  и установления приоритетов, обеспечивает  единство общей цели внутри  организации и способствует строгой  координации усилий по избранным  направлениям.

   Планирование значительно  уменьшает риск принятия неверных  решений, повышает готовность  банка к внезапным изменениям  рыночной ситуации.

   Особую значимость банковское планирование приобретает в условиях усиливающейся, банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций.

Не только план как формальный документ, но и сам процесс планирования, побуждает руководство заглянуть  в будущее, распознать проблемы и  найти способы их решения.

   Зарубежная банковская индустрия  познакомилась с планированием  совсем недавно. Планирование  в американские банки пришло  в 60-е годы.

Начиналось оно с составления  каких-то сомнительных цифр и при  участии слабых систем. Но с тех  пор банки разработали необходимые  системы поддержки, одним из инструментов которой является прогнозная модель.

   Важность планирования признается  сейчас многими банкирами мира. Опыт Японии показывает, что от  времени, затраченного на планирование, зависит продолжительность работ,  ее качество. Если период планирования  короткий, то увеличивается продолжительность  работы и больше получается  брака. Тем более парадоксальным  кажется факт, что банкиры России  пошли сейчас на принижение  роли планирования. Недостатки планирования, обусловленные преобладавшим ранее  централизованным авторитарным  стилем управления в банках, не  должны быть причиной отказа  от составления банковских планов  в России. Необходимость банковского  планирования диктуется сейчас  особенностями наших финансовых  рынков.

   Как показывает зарубежный  опыт, приход планирования в банки  был вызван конкуренцией в  банковском деле. В 60-е годы  банковская конкуренция вышла  на международный уровень в  связи с усилением международных  связей. Появились новые финансовые  рынки, которые изменили характер  финансирования. Банки стали диверсифицировать  свою продукцию и услуги. Появились  новые финансовые институты, конкурирующие  с банками по оказанию финансовых  услуг.

   Неравные возможности разных  банков по применению компьютерной  техники ужесточали конкуренцию.

   Эти тенденции являются  сейчас ведущими характеристиками  для многих финансовых рынков, в том числе и финансовых  рынков России.

   Меры по финансовой либерализации,  проводимые сейчас в большинстве  стран, в том числе в России, усилят эти тенденции и банки будут вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

   Система планирования в  коммерческих банках представляет  собой многоуровневый механизм.

   На первом уровне системы банковского планирования находится стратегическое планирование, которое включает в себя выдвижение идей, постановку ключевых целей, задач и определение основных подходов к их решению. Второй уровень представляет собой тактическое планирование, которое затрагивает определение мероприятий и задач по реализации стратегических решений. На третьем уровне – финансовое планирование, представляющее стратегии, задачи и мероприятия, выбранные на предшествующих этапах планирования в конкретных стоимостных показателях.

   Как правило, в банковском  стратегическом плане находят  отражение:

   - исходные условия и оценка  среды, в которой банку предстоит  действовать,

   - приоритеты рынка, под  воздействием которых происходит  распределение средств,

   - оценка сильных и слабых  сторон банка, возможностей и  опасностей,

   - коррективы стратегии в  целях реализации рыночных возможностей,

   - выбор времени стратегических  действий,

   - ожидаемые результаты.

   Существует ряд требований, которые предъявляются к стратегическому  плану.

   Соответствие стратегического  плана миссии банка. Это требование  является принципиальным, так как  без этого невозможно развитие  организации в направлении, закрепленном  в официальном программном заявлении.

   Увязка плана с имеющимися  возможностями и ресурсами. Недооценка  планом возможностей банка неизбежно  ведет к неполному раскрытию  потенциала, а их переоценка может  повлечь за собой серьезные  последствия, связанные, например, с неправильным размещением средств  банка, приостановлением осуществления  активных операций и, как следствие,  потерей клиентов и снижением  получаемой прибыли.

   Внутренняя совместимость планов. Это обеспечивает координацию усилий всех организационных единиц банка при достижении корпоративных целей.

   Реальная оценка. Без объективной  оценки складывающейся ситуации  стратегический план становится  дезориентированным, то есть неправильно  оцениваются возможности и опасности,  сильные и слабые стороны конкурентов,  искажаются приоритеты инвестирования.

   Компонентами стратегического  плана являются:

   - задача, цели; диагноз исходного  положения рынка;

   - оценка факторов, влияющих  на стратегию банка;

   - оценка рисков и возможностей; стратегия развития хозяйственного  портфеля;

   - стратегические изменения  в регулируемых факторах; оценка  финансовых результатов.

  Задача (миссия) банка определяется  на самом первом этапе осуществления  маркетинговых мероприятий и  служит отправной точкой при  стратегическом планировании. Она  устанавливает то, к чему банк  стремится, и затрагивает уровень  организационных подразделений,  очерчивая круг их деятельности.

  Цели представляют собой  расшифровку задач и характеризуются  измеримостью и конкретностью.  Цели могут определяться по  балансовым статьям, некоторым  расчетным показателям (например: рентабельность инвестиций, рентабельность  активов), и более конкретным показателям,  таким, как объем, эффективность  и качество.

 Оперативное планирование.

   Процесс оперативного планирования состоит из четырех фаз:

   1) ввод информации и анализ,

   2) принятие решения,

   3) документирование,

   4) обзор (оценка).

   Оперативный план – документ, цель которого обеспечить общее понимание задач учреждения, стратегии и тактики для выполнения этих задач, а также определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого.

Если стратегии разрабатываются  на относительно долговременную перспективу, то оперативные планы составляются обычно на предстоящий год.

   Оперативный план устанавливает границы количественных и качественных задач, конкретизируя их для банка в целом и для каждого его подразделения. Этот документ определяет взаимосвязи и взаимозависимости в рамках банка и создает представление о его будущем.

   Оперативный план дает характеристику деятельности банка в условиях конкуренции, вырабатывает его поведение на рынках, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности банковских операций, устанавливает рамки для разработки системы оплаты труда и стимулирования труда.

   В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко указывается, как будут решены поставленные задачи и кто за это ответственен.

   Так, оперативный план, определяя  рынки банка и пути выхода  на них, указывает, как банк  может организовать любой управленческий  процесс, обеспечить соответствующий  технический уровень, решить вопросы  с персоналом. В нем определяются  конкретные финансовые показатели, которые потом реализуются в  балансе, в отчете о прибылях  и убытках.

   Оперативные планы необходимы для обеспечения финансовой жизнеспособности банков. Они позволяют сделать оценку банка как интегрированного учреждения, включая оценку финансовых результатов. Эти планы создают заинтересованность персонала банка в результатах банковской деятельности.

   Способности банков планировать свою деятельность различны в зависимости от устанавливаемых ограничений. Так, в странах с низким и средним уровнем дохода велика роль государственного вмешательства в банковскую деятельность. Государство через банки передает кредиты в конкретные сектора экономики для реализации конкретных программ, например, программ конверсии военного производства или инвестиционных программ. Банки могут использоваться как агентства по предоставлению некоммерческой помощи (обучение клиентов и оказание технических услуг им, предоставление квази-венчурного капитала, оказание содействия в перестройке).

В плане таких банков следует  отражать проблемы, возникающие в  связи с государственным регулированием экономики. Оперативный план должен служить основой взаимодействия банков с финансовыми и регулирующими  органами.

   На деятельность банков могут оказывать воздействие ограничения финансовой политики. Через центральный банк возможно повышение требований обязательных резервов, установление границ процентной ставки и маржи, введение жесткого контроля за кредитами (например, их лимитирование). Это снижает финансовое благополучие коммерческих банков. Но они должны понимать значимость государственной макроэкономической политики и учитывать особенности финансовой политики государства при составлении своих оперативных планов.

   Оперативное планирование не может не опираться на особенности институциональной роли банков на финансовых рынках. По форме собственности и составу капитала банки неоднотипны. Капитал одних банков – паевой, других – акционерный, третьих – преимущественно государственный и т.д.

Различен и статус различных  банков. Банки с преимущественно  государственным капиталом выполняют  двойную роль: они являются и представителями  государства (банки развития), и коммерческими  банками. Такие банки должны принимать  специальные меры для сохранения своей платежеспособности, конкурентоспособности, в основном, диверсифицируя услуги.

   Но в некоторых развивающихся  странах у банков мал выбор  секторов, в которые можно делать  инвестиции, тем более, что рынок ценных бумаг еще должным образом не сложился. Поэтому диверсифицировать риск, перекладывая его на разные рынки, банки не в состоянии. Они могут диверсифицировать риск только по ссудному портфелю.

   В оперативном плане таких  банков ориентир должен быть  сделан на кредитную политику, диверсификацию кредитных услуг.

   При составлении оперативного плана учитываются конкретные условия функционирования банка: его организационная структура, степень децентрализации управления, географическая разбросанность или концентрированность, особенность услуг, стиль управления.

   Оперативный план представляет собой довольно подробный и всеохватывающий документ. В нем должны найти отражение как минимум четыре задачи:

   – определить будущий профиль банка;

   –определить целевые рынки, на которых будут ставиться и реализовываться задачи;

   – определить поддерживающие требования (человеческие ресурсы, виды услуг и продукции, технологию);

   – разработать процесс контроля.

   Для выполнения этой многоцелевой задачи в оперативном плане следует охватить все аспекты банковской деятельности, шесть областей банковского управления:

   – управление рисковыми активами (ссудным и инвестиционным портфелями, забалансовыми рисками);

   – управление обязательствами (управление депозитами и ликвидностью, финансирование активов, организация обслуживания клиентов);

   – управление платными услугами (техническими, консультационными и др.);

   –управление производительностью (продуктивностью);

   – управление контролем;

   – управление персоналом.

   В содержание оперативного плана входят следующие элементы:

   – корпоративная стратегия (стратегия центрального звена банка);

   – установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета;

   – стратегические цели, охватывающие шесть зон управления;

   – детальный план действий, где отражаются основные инициативы и направления;

   – бюджет;

   – план развития человеческих ресурсов;

   – системный план, который поддерживает стратегию банка.

   Составной частью банковского  оперативного плана является  бизнес-план, включающий:

   1) бизнес-обзор (обзор окружающей  среды, рынков, конкуренции);

   2) определение статуса настоящих  операций;

   3) установление ключевых  финансовых целей;

   4) разработку стратегии  по отделам на основе корпоративной  стратегии;

   5) определение дополнительных  требований по отделам банка;

   6) планы действий.

   На основе бизнес-плана  составляется бюджет.

   Оперативное планирование  может быть организовано по-разному  в зависимости от степени централизации  банковского управления: или сверху  вниз, или снизу вверх. Но в  любом случае руководство банка  принимает активное участие в  планировании.

   Финансовое планирование.

   Финансовое планирование обобщает все предшествующие этапы планирования и выражает их результаты в стоимостных показателях. Основными объектами финансового планирования в коммерческом банке являются активы и пассивы, портфель банковских услуг и связанные с ними доходы я расходы. В финансовом плане, состоящем из двух частей– плана портфеля активов, пассивов и услуг, с одной стороны, и плана доходов и расходов (бюджета) – с другой, находят отражение и производственные, и портфельные функции коммерческого банка.