Анализ альтернатив и выбор стратегии развития организации

отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует  или перепрофилирует свои неэффективные  подразделения.

Базовые стратегии  служат вариантами общей стратегии  организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия  проверяется на соответствие целям  организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются  стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения  задач (по этапам), определяются потребные  ресурсы.

4.3 Методы доводки  стратегии. Определение  позиции организации  на рынке 

Следующая стадия выработки стратегии заключается  в доводке общей стратегии  до уровня адекватности её целям развития организации. "Методы доводки могут  быть самые разнообразные. Для этого  используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации; портфельные матрицы, позволяющие  уточнить положение организации  на рынке. Часто доводку стратегии  осуществляют с помощью концепции  жизненного цикла товара (спроса), которая  позволяет увязать стратегию  развития со структурой жизненного цикла  товара" . Если организация хочет  выбрать стратегию роста, а выпускаемый  ею товар находится на стадии насыщения  своего жизненного цикла, за которой  следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать  перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о  разработке нового продукта или модернизации старого.

Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

Стратегический  выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а  сама формулировка - однозначной и  ясной, так как выбранная стратегия  на длительное время ограничивает свободу  действий руководства и оказывает  глубокое влияние на все принимаемые  им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

Временной аспект стратегии

Фактор времени  в стратегическом управлении принимается  во внимание: при определении горизонта  планирования; сроков, необходимых  для выработки стратегии; адаптации  организации к новой стратегии  и реакции ее на изменения во внешней  среде; срока, когда организации  целесообразно проявить (опубликовать) свою стратегию, и т. д. Но особенно сильное  влияние на выбор стратегии фактор времени оказывает через жизненные  циклы спроса, продукта, технологии или организации в целом.

Концепция жизненного цикла (ЖЦ) описывается кривой роста, получившей название "кривой жизненного цикла" спроса, продукта и технологии.

Жизненный цикл продукта- это концепция, которая  дает описание сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии  развития с момента поступления  товара на рынок и до его снятия с рынка.

На стадии зарождения главная задача организации - создать  клиентуру, а это зависит от новизны, оригинальности товара и от готовности покупателя приобрести его. На этой стадии одна или две организации выходят  на рынок и конкуренция будет  слабой. Организация несет повышенные расходы, связанные с доработкой продукта, организацией производства и маркетингом. Доля прибыли на единицу  продукции низкая.

На стадии быстрого роста цель - укрепить позиции фирмы  и расширить сбыт.

Как правило, число  продаж легче увеличить путем  выпуска модификаций популярных изделий, чем созданием нового продукта. Поэтому быстро растет число предлагаемых модификаций продукта с определенным разбросом цен. Реклама носит  убеждающий характер. На рынок проникают  еще несколько фирм и конкуренция  усиливается. Несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объема производства.

На стадии замедленного роста цель организации - сохранить  лидирующее положение или усилить  свои позиции. На рынок, имеющий еще  значительный потенциал, выходят новые  фирмы и конкуренция достигает  наивысшего накала. Появляются первые признаки насыщения и предложение  начинает опережать спрос.

На стадии насыщения  цель организации, занимающей лидирующее положение на рынке (большая доля рынка по сравнению с ведущими конкурентами), - как можно дольше сохранить такое положение. Фирма  получает значительную прибыль, хотя доход  на единицу продукции несколько  снижается из-за периодических стимулирующих  скидок, распродаж и т. п. Затраты  на производство и маркетинг стабилизированы, фирма использует напоминающую рекламу. Она старается поддерживать объем  продаж за счет выпуска новых модификаций  продукта, совершенствования упаковки и сервисного обслуживания, сохранения своих отличительных преимуществ. На этой стадии фирмы начинают покидать стабилизированный рынок.

На стадии спада  у организации имеются три  альтернативы, каждой из которых соответствует  своя стратегия поведения:

1. Прекратить  выпуск продукта и покинуть  рынок.

2. Ограничить  маркетинговые усилия, постепенно  снижая объемы продаж и производства, уменьшить численность торгового  персонала. При этом в перспективе  - уход с рынка.

3. Попытаться  оживить продукт, изменив его  упаковку и положение на рынке,  сбывая его по-новому, найти функциональную  сферу применения или специальные  рынки.

Принято считать, что формировать ЖЦ продукта в  плановом порядке невозможно, так  как он формируется под влиянием неконтролируемых со стороны организации  факторов. Собственно на этом изначально основана концепция ЖЦ. Но это не совсем так, у организации имеются  некоторые возможности формировать  ЖЦ товара в плановом порядке.

С целью поддержания  положения данного продукта на рынке, находящегося в стадии насыщения, организация  предприняла его модификацию, тем  самым сохранив объем продаж еще  некоторое время. Это, естественно, значительно увеличило поступление  денежных средств от его реализации. Так фирма может поступить  несколько раз, если данная марка  продукта пользуется популярностью  у покупателей.

Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведенная на рис. 1 , представляет собой удобный прием сопоставления  различных СЗХ, в которых работает фирма.

БКГ предложила использовать для определения перспектив один-единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали - соотношение  доли рынка, принадлежащей фирме, и  доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение  определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

Для каждой СЗХ  делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие  клетки. Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр  которого будет пропорционален ожидаемым  размерам спроса. Затененным сегментом  внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес  данной СЗХ в объеме продаж и сумме  прибылей фирмы. Получится диаграмма  разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о  делах фирмы.

Диаграмма БКГ  предлагает следующий набор решений  о Дальнейшей деятельности фирмы  в соответствующих хозяйственных  зонах:

"звезды" оберегать и укреплять; 

по возможности избавляться от "собак", если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

для "дойных коров" необходим жесткий  контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под  контроль высшего руководства фирмы;

"дикие кошки" подлежат специальному  изучению, чтобы установить, не смогут  ли они при известных капиталовложениях  превратиться в "звезды".

Пунктирная линия  показывает, что "дикие кошки" могут стать "звездами", а "звезды" в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в "собак". Сплошная линия показывает перераспределение  средств от "дойных коров".

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в  будущем. Практика использования матрицы  БКГ показала, что она весьма полезна  при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения  стратегических ресурсов на ближайшую  перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима  лишь при весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие  перспективы всех СЗХ, выработанных  фирмой, должны быть соизмеримы  при помощи показателя темпов  роста. Это справедливо для  тех случаев, когда можно ожидать,  что данная СЗХ в обозримом  будущем останется в той же  фазе жизненного цикла, а ожидаемый  уровень нестабильности невысок,  иначе говоря, процесс роста не  будет искажен в силу каких-то  непредвиденных процессов. Но  в том случае, когда в обозримом  будущем ожидается смена фаз  жизненного цикла и (или) значительная  дестабилизация условий, измерение  перспектив при помощи только  лишь показателя роста дает  результаты не только неточные, но и опасные. 

2. Внутри данной  СЗХ развитие конкуренции должно  идти таким образом, чтобы для  определения прочности позиций  фирмы как конкурента было  достаточно одного показателя - относительной  доли рынка. Это справедливо  при условиях, что технология  стабильна, спрос растет быстрее  предложения и конкуренция не  слишком остра. Но когда эти  условия отсутствуют, успешную  конкуренцию следует вести, опираясь  не на долю рынка, а главным  образом на другие факторы.  Примером из практики может  служить утрата фирмой "Дженерал  Моторз" главенствующих позиций  на рынке в результате перехода  на технологию выпуска небольших  автомобилей.

Из приведенных  выше замечаний следует вывод: перед  тем, как обращаться к матрице  БКГ, важно убедиться в том, что  рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и  что относительные позиции фирмы  в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия  выдерживаются, то Бостонская матрица  хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа  того набора видов деятельности, которым  располагает фирма.

Если же перспективы  и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами  оценки. Темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка  придется пользоваться понятием будущих  конкурентных позиций, фирмы.

Оценка привлекательности  СЗХ

1) Оценка начинается  с глобального прогноза экономических,  социальных, политических, технологических  условий для тех СЗХ, которые  интересуют фирму. 

2) Второй шаг  состоит в анализе степени  воздействия важнейших тенденций  и случайных событий на соответствующую  СЗХ. Результатом является оценка  меры нестабильности в этой  зоне.

3) При разработке  оценки важно учитывать, что  нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции  (О) и неблагоприятные (Т).

4) Третий шаг:  экстраполяция прежних тенденций  роста и рентабельности.

5) Далее с  помощью анализа факторов, определяющих  спрос, делается оценка возможных  изменений в сложившихся тенденциях  спроса.

6) C помощью баллов  интенсивности выводится оценка  общих сдвигов в тенденции  роста в близкой и далекой  перспективе.

7) Полученная  оценка применяется для корректировки  экстраполяции, что позволяет  получить количественную характеристику  будущей тенденции. 

8) Таким же  путем с помощью анализа конкурентного  давления и экстраполяции данных  о рентабельности делается оценка  возможных изменений в тенденциях  рентабельности.

9) Сочетание  перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить  общую оценку привлекательности  данной СЗХ в будущем.

Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле: