Автор: Пользователь скрыл имя, 02 Января 2012 в 22:48, лекция
В современных теориях планирование означает процесс подготовки управленческого решения, базирующийся на обработке исходной информации и включающий в себя определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них в ожидаемых условиях.
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятия состоит в обоснованном определении основных направлений развития производства с учетом существующих и возможных ресурсов, источников обеспечения, а также спроса потребителей.
Разработка и формализация планов, определяющих будущее состояние, не является прерогативой только крупных компаний, а жизненной необходимостью любой организации.
Планирование побуждает руководство думать о будущем, заставляет компанию определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы.
Внутрифирменное планирование рассматривается как система долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, соподчиненных и определяющих стратегию деятельности фирмы, цели функционирования, прогноз развития внешних факторов, внутренних ресурсов и др.
Классификация видов планирования:
1. По срокам планирования:
• оперативное (до года) - определение конкретных действий на установленный период, план производства, кассовый план и т.д.;
• краткосрочное (один год) - формирование производственных, коммерческих, административно-хозяйственных планов, бюджет предприятия;
• среднесрочное (три-пять лет) - планирование мероприятий по реализации стратегии, выработка финансовой политики, бизнес-план;
• долгосрочное (свыше пяти лет) - концепция компании, стратегические планы.
2. По функциям назначения:
• производственное - план производства;
• коммерческое - сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия;
• инвестиционное - план техперевооружения, организационно-техническое развитие предприятия;
• социальное - содержание объектов социальной сферы, социальная поддержка персонала;
• планы по труду и заработной плате;
• другие планы по функциям и сферам деятельности.
3. По уровням управления предприятием:
• общефирменные планы;
• планы структурных подразделений (филиал, производство, цех);
• планы работ функциональных отделов;
• планы работ участков и бригад.
4. По объектам планирования:
• по видам деятельности;
• по конкретным продуктам, видам работ и услуг;
• план выпуска новых изделий;
• план по видам продукции, находящейся в процессе освоения и т.д.
Также различают следующие виды:
• последовательное планирование - новый план составляется по истечении срока действия предыдущего;
• скользящее планирование - по истечении части срока действия плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый с учетом полученных фактических данных;
• гибкое планирование - пересмотр плана с учетом возникновения неоднозначных условий, гибкое планирование для накладных расходов.
Сложность применения в случае неоднородности выпускаемой продукции. Система бюджетов относительно легко разрабатывается в компаниях, производящих стандартные, массовые, относительно однородные товары и услуги. Однако в случаях изготовления единичной высокотехнологичной продукции, уникальных новых технологий, использования труда сотрудников высочайшей квалификации, а также в производстве неоднородной продукции установление стандартов и нормативов, и как следствие этого – бюджетов - затруднено.
Стоимость внедрения и поддержания системы бюджетов. Система бюджетирования требует для своего внедрения и поддержания определенных, и немалых, затрат. Расчет нормативов в денежном и натуральном выражении, подготовка нормативных калькуляций, классификаторов бюджетов, центров ответственности и статей, их пересмотр при изменениях рыночной ситуации и условий производства – все это требует значительных затрат, прежде всего времени работы сотрудников. Все эти работы следует проводить с достаточной периодичностью, поскольку слишком частые или слишком редкие пересмотры нормативов могут подорвать доверие к ним и к бюджетам в целом, а также снизить аналитическую ценность этой системы для принятия управленческих решений. Кроме того, функционирование достаточно разработанной системы бюджетов невозможно «вручную», оно требует внедрения компьютерной информационной системы со специальными модулями, позволяющими вести обработку такого рода информации, и приобретение такой системы является дополнительными затратами для организации.
И
последнее, что следует иметь
в виду приступая к внедрению
системы бюджетирования в организации.
Процесс бюджетирования и связанная с
ним система контроля являют собой, пожалуй,
самый яркий пример межличностных взаимодействий
в организации - поиска компромисса, распределения
ответственности и стимулирования по
результатам. Бюджеты выполняют люди,
именно они решают, как им достичь поставленной
перед ними цели и что делать, если что-то
пойдет не так, как надо. И так же как и
везде, где дело касается человеческих
отношений, всегда остается место для
субъективных факторов.