Бюджетирование

   2. Виды бюджетов  и подходы к  их составлению 

   По  своей сути бюджет очень объёмное понятие и каждое предприятие  трактует его по-своему и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.

   Как правило, фирмы составляют:

• операционный бюджет (для расчета затрат на произведённую продукцию),
• финансовый бюджет (для оценки финансовых условий при помощи соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности),
• бюджет средств (для планирования и управления денежным потоком),
• бюджет капитальных вложений (описание ключевых долгосрочных планов, приобретение основных фондов, планирование амортизационных отчислений), 
• основной (сводный) бюджет компании составляется на основании операционного и финансового бюджета.

   Операционные  бюджеты - это совокупность бюджетов расходов и доходов, обеспечивающих составление бюджетного отчёта о прибыли. К операционным принадлежат бюджеты продаж, производства, себестоимости реализованной продукции и др., а обобщающим является бюджетный отчёт о прибыли.

   Финансовые  бюджеты - это совокупность бюджетов, отображающих запланированные денежные потоки и финансовое состояние предприятия. Примерами финансовых бюджетов являются: бюджет денежных средств и бюджетный баланс.

   Важнейшей задачей процесса бюджетирования является формирование и реализация устойчивого  безубыточного основного бюджета  с бездефицитным вариантом оборота средств (финансовых потоков). [13. С.18]

   По  мнению С. Белобловского, применяемые в планировании виды бюджетов можно разделяют на четыре группы:

1. основные бюджеты (бюджет доходов и затрат, бюджет движения денежных средств, расчётный баланс);
2. операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих затрат и т.п.);
3. вспомогательные бюджеты (план капитальных (первоначальных) затрат, бюджеты налогов, кредитный план и т.п.);
4. дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

   Все эти бюджеты нужны для составления главного бюджета (мастер-бюджета), который становится основой для прогнозирования и планирования прибыли - основного финансового ресурса предприятия. Его задача - описание в структурированной форме ожидаемых относительно продажи продукции затрат и других финансовых операций в плановом периоде. [2. С.21].

   Основной  бюджет представляет собой скоординированный  по всем подразделениям план работы предприятия в целом. Структура основного бюджета представлена на рисунке 1. Он состоит из бюджетов двух основных видов: операционных и финансовых.

   Рис. 1. Структура основного бюджета. 

   Операционные  бюджеты составляются для отражения  операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.

   К числу операционных относятся такие  бюджеты, как бюджет продаж (бюджет доходов), бюджет производства в натуральных единицах, бюджеты запасов материалов и готовой продукции, бюджет производственной себестоимости, детализируемый в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат (бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов), бюджеты коммерческих, общих и административных расходов.

   Отправной точкой их составления служит прогноз  объема продаж и определение фактора, ограничивающего сбыт предприятия. Часто, таким фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной продукции в натуральных единицах. В таком случае разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. Реже, при неограниченном спросе, объем продаж ограничивается имеющимися производственными возможностями, и в этом случае перед составлением бюджета продаж формируется бюджет производства. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта.

   Единственного пути количественного определения  конкретной статьи бюджета не существует. Как отправная точка составления бюджета могут использоваться данные прошлых периодов. Однако следует помнить, что если событие имело место в прошлом, то совсем не обязательно оно произойдет в будущем. Поэтому информация о прошлом может быть полезна в дальнейшем если только будут приняты во внимание изменения условий функционирования. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства, например, специальных инструкций по изменениям цен на приобретаемые материалы и услуги. Плановые или прогнозные значения показателей производственно-хозяйственной деятельности могут определяться как для единицы выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), так и для объема в целом. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.

   Очевидно, что обязательным условием выполнения бюджетной системой полного перечня  управленческих функций служит использование  в основе бюджетирования плановых значений затрат на единицу объема, которые называются нормативными затратами, на основе которых осуществляется калькулирование нормативной себестоимости единицы продукции. При этом в системе обязательно присутствуют плановые значения затрат, относящиеся ко всему объему. Последние, часто называемые сметными или бюджетными, рассчитываются на базе нормативных затрат на единицу и планируемого объема производства (продаж).

   Финансовые  бюджеты включают бюджеты, характеризующие  либо финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. В частности, к ним относятся бюджеты (проекты) форм публикуемой бухгалтерской отчетности. Первый финансовый бюджет, который составляется после получения всей совокупности операционных бюджетов и представляет следующий логический этап обработки информации, - это аналог отчета о прибылях и убытках, в котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции. Далее составляются бюджет денежных средств и проект баланса, которые также являются финансовыми бюджетами.

   Часто к этой группе бюджетов добавляются  бюджеты капитальных затрат (инвестиций) предприятия, формируя объединенную группу финансовых и инвестиционных бюджетов. Однако, логичнее их выделить в отдельную группу. Инвестиционные бюджеты можно вписать в представленную схему основного бюджета на любом этапе в зависимости от вида инвестиций, главное - до составления бюджета денежных средств, так как инвестиционные решения обуславливают отток денежных средств, показываемый в соответствующем разделе бюджета денежных средств. При долгосрочных инвестициях, которые не будут завершены в данном бюджетном периоде, это не имеет принципиального значения, однако, если они повлияют на производственные мощности (и производственную программу) в данном периоде, то указанный бюджет важно составить до определения производственной программы в натуральных единицах.

   Несмотря  на многообразие классификаций бюджетов, в экономической литературе выделяют два подхода к составлению бюджетов: приростное бюджетирование и бюджетирование "с нуля". [16. С.245]

   Приростное  бюджетирование - это составление бюджета на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учётом ценовой, налоговой политики, государства и других факторов. Преимуществом такого метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчёты. Благодаря этому приростное бюджетирование приобрело значительное практическое распространение. Но этот метод имеет существенный недостаток. Прежде всего, в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период. В не коммерческих организациях такой подход может привести к тому, что бюджетным центрам, которые имеют превышение бюджета могут в следующем периоде предоставить дополнительные ресурсы, а подразделам, обеспечившим экономию средств, наоборот, сократят ассигнование.

   Бюджетирование "с нуля" - это метод бюджетирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать запланированные затраты так, будто бы деятельность осуществляется впервые. Бюджетирование "с нуля" требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, этот метод даёт возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование "с нуля" - более дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

   Составление сводного бюджета компании начинается с нижнего уровня управления. Это  значит, что сначала руководители различных подразделений "отделов, участков, служб и др." составляют бюджеты относительно деятельности, за которую они отвечают. Затем эти бюджеты последовательно обобщаются и координируются на высшем уровне управления. Например, руководители участков составляют бюджеты, которые затем обобщаются в бюджете соответствующего цеха. В свою очередь бюджеты цехов обобщаются в бюджете завода. На основании бюджетов завода составляется бюджет производства компании.

   Подготовка  сводного бюджета требует усилий и участия представителей различных подразделений предприятия, составления значительного количества расчётов и обоснований, обобщения и согласования различных показателей. В связи с этим во многих компаниях для координации работ по составлению сводного бюджета создаётся бюджетный комитет. Это рабочий орган, обеспечивающий разработку и согласование бюджетов. В состав этого комитета обычно входят представители высшего руководства (исполнительный директор, вице - президент и др.), производственных подразделений, отделов снабжения и сбыта, бухгалтерии и др. Функциями бюджетного комитета являются:

• выбор бюджетной политики;
• изучение бюджетных оценок, предоставленных руководителями подразделений;
• пересмотр бюджетных оценок (в случае необходимости);
• одобрение бюджетных оценок;
• анализ предоставленных бюджетов и подготовка рекомендаций.

   Согласованные бюджеты анализируются и координируются бухгалтером-аналитиком. Он определяет соответствие запланированных затрат и наличных ресурсов, согласованность других показателей, составляет проформы финансовых отчётов. Итак, бухгалтер-аналитик играет очень важную роль в процессе бюджетирования, поскольку готовит исходные данные для планирования (информация о результатах предыдущей деятельности), разрабатывает инструкцию о составлении бюджетов, проверяет и обобщает подготовленные бюджеты, предоставляет необходимые консультации. [16. С.247]

   Администрация должна чётко понимать и всесторонне  поддерживать бюджетирование и все аспекты контрольной системы. Например, генеральный управляющий Bank of America сказал: "Оперативные планы - это договоры. И я хочу их заключить. Если ваши доходы падают, вы должны соответственно урезать и ваши расходы". [17. С.97]

   Оптимальная организация бюджетирования на предприятии - полный цикл среднесрочного планирования от проектирования и формирования структуры бюджетов до проведения план-фактного анализа.

      Рис.2. Полный цикл организации бюджетирования на предприятии.

   Формирование  финансовой и бюджетной структуры

   На  данном этапе определяется и формируется  финансово-бюджетная структура компании. Выделяются структурные подразделения предприятия, которые будут непосредственно участвовать в планировании бюджетов и осуществлять контроль их исполнения, - центры финансового учета (ЦФУ). Определяется перечень операционных и финансовых бюджетов (виды бюджетов), задается их структура, устанавливаются взаимосвязи между бюджетами.

   Бюджетное планирование

   Сбор  плановых данных является основой для  формирования бюджетов. Целесообразно выстроить различные сценарии планирования бюджетов на предприятии: сбор данных "снизу-вверх", планирование "сверху-вниз", смешанное планирование.

   При планировании "снизу-вверх" основой  для составления бюджетов являются бюджетные заявки центров финансового учета (ЦФУ) на плановый период.

   Существенная  часть бюджетных статей может  быть спланирована на основании данных предыдущих периодов (плановых или фактических) с пересчетом на определенные коэффициенты.

   Каждая  форма планирования представляет собой несколько уровней планирования, в разрезе которых осуществляется ввод плановых значений (например, статьи бюджета, центры финансового учета, филиалы, плановые мероприятия). Перечень уровней планирования зависит от структуры бюджета.

   Формы планирования позволяют осуществлять ввод значений как "снизу-вверх", так и "сверху-вниз". При планировании "снизу-вверх" ввод плановых значений осуществляется на нижних уровнях планирования и при сохранении данные агрегируются на верхних уровнях. При планировании "сверху-вниз" плановые значения вводятся на верхнем уровне и затем последовательно распределяются по всем нижестоящим уровням планирования.