Бюджетирование

 

   Процесс бюджетирования начинается с решения  общих вопросов: нужно обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка) и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе нужно определить, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет). Часто можно встретить мнение, что бюджетированием должен заниматься отдел контроллинга. С другой стороны, функции отдела контроллинга зачастую переоцениваются. Например, А. Дайле в своей работе «Практика контроллинга» в качестве одной из задач отдела контроллинга называет проведение маркетинговых исследований. Конечно, хорошо, когда все вопросы решает один отдел, который за них же отвечает, но на практике совместить такое количество обязанностей вряд ли удастся. Такой вариант подойдет (и будет единственно приемлемым) только для небольшой организации. Если же речь идет о крупной компании, придется задуматься о разграничении полномочий. Впрочем, название отдела не играет большой роли. Главное рационально распределить обязанности и ответственность всех департаментов, а как вы их назовете — вопрос сугубо личный.

   Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений, так  как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам, и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать, откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими. Именно он и будет принимать окончательное решение, и он же будет за него отвечать.

   Руководство компании также должно разработать  организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

• центр затрат — отвечает только за затраты;
• центр продаж — отвечает только за выручку;
• центр прибыли — отвечает и за затраты и за выручку;
• центр инвестиций — отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.

   Вкратце остановимся на общих требованиях  к процессу бюджетирования.

   Во-первых, необходимо определить общий порядок  и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.

   Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

   В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.

   В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно  нужную информацию, информацию, которая может понадобится пользователям. Избыток информации только помешает.

   В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно  контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.

   В-шестых, все бюджеты должны строиться  в строгой последовательности. Другими  словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов может выглядеть так:

1. необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет продано (бюджет продаж);
2. рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить указанную в бюджете продаж выручку;
3. рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также нужно учесть непроизводственные расходы;
4. построить баланс, бюджет прибылей и убытков и бюджет движения денежных средств.

   Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на титульном листе.

   Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.

   Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать  фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований, анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построении бюджета продаж желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями.

   Сложности, которые связаны с формированием  бюджета продаж, обусловлены тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен влиянию таких неконтролируемых факторов, как:

• деятельность конкурентов;
• общее положение на национальном и мировом рынках;
• стабильность поставок и закупок;
• результативность рекламы;
• сезонные колебания и др.

   Несмотря  на то, что рассчитать влияние этих факторов довольно трудно, учесть их при построении бюджета нужно.

   Сформировать  бюджет продаж можно на основе:

• статистического прогноза;
• экспертной оценки, полученной путем сбора мнений менеджеров и персонала компании.

   Обе оценки имеют свои достоинства и  недостатки. Практика показывает, что большая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок.

   Процесс бюджетирования на предприятии покажем на конкретном примере.

   Предположим, что промышленное предприятие «АВС»  производит два вида деталей: А и  Б. В плановом году «АВС» планирует  произвести и продать 1000 деталей А и 1500 деталей Б. Планируемая цена детали А — 50 д.е., детали Б — 90 д.е.

   На  основе этих данных мы можем построить  бюджет продаж. На практике лучше составить  бюджет с помесячной разбивкой: это  позволит построить систему более точного и эффективного планирования и в случае необходимости корректировать уже сформированный бюджет. Однако для данного примера (в целях упрощения) будет рассмотрен годовой бюджет без разбивки по месяцам. 

   Таблица 3

   Бюджет  продаж

 

   Далее нужно составить бюджет производства.

   Этот  бюджет необходим для формирования производственной программы или  плана закупок (для торговых фирм). Другими словами, нам нужно определить, сколько продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода) и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода. Также используются данные бюджета продаж. «АВС» планирует на конец года иметь 25 штук деталей А и 50 штук деталей Б. На начало планируемого года на складе имеется 100 штук деталей А и 150 штук деталей Б.

   Итак, нам нужно рассчитать, сколько  изделий А и Б нам нужно  произвести, чтобы обеспечить запланированный объем продаж. Проведем этот расчет по такой формуле:

   Нужно произвести в плановом году = изделия, которые мы продадим в плановом году + изделия, которые мы должны иметь на складе в конце планового года – изделия, которые уже есть у нас на складе, на начало планового года. 
 

   Таблица 4

   Бюджет  производства

 

   После того как стало известно, сколько  изделий будет производить фирма, нужно рассчитать, сколько для этого потребуется ресурсов и сколько материалов будет израсходовано в плановом году.

   При производстве деталей «АВС» использует сталь (стоимость закупки 1 д.е. за 1 кг) и чугун (стоимость закупки 2 д.е. за 1 кг). Планируется закупить 3250 кг стали, и 18 625 кг чугуна (план составляется на основе данных о том, сколько кг материала требуется для производства одной детали).

   Рассчитаем, сколько потребуется стали и  чугуна.

   Таблица 5

   Бюджет  использования материалов

 

   Нужно также учесть, что на начало и  на конец планируемого года на складе должен быть остаток материалов. На основе данных предшествующих периодов и прогнозов планового отдела получена следующая информация (таблица 6).

   Таблица 6

 

   Итак, нам нужно рассчитать, сколько  мы потратим в плановом году на закупку материалов. Сделаем это по такой формуле:

   Нужно закупить материала = количество материала, которое нам потребуется в плановом году + количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового года - количество материала, которое уже имеется на складе, на начало планового года.