Бюджетирование

   Можно сказать, что получается как бы замкнутый  круг. С одной стороны, перед тем  как начать автоматизировать, нужно иметь четкое ТЗ, но для того чтобы его разработать, нужно обкатать методологию и регламент. А для того чтобы отладить методологию и регламент, потребуется собрать большое количество информации (плановой и фактической), причем не один раз, так как для внедрения бюджетирования может потребоваться пройтись по бюджетному циклу несколько раз. Естественно, что сбор информации в неавтоматизированном виде очень трудоемок и занимает много времени, но, с другой стороны, перед тем как автоматизировать, нужно знать, какая информация будет нужна. Разорвать этот круг можно только итерациями. Но встает вопрос — с чего начать: с методологии и регламента или с программы? Как уже было сказано, практика показала, что когда компания выбирает первый путь, то на самом деле она тратит гораздо больше времени и денег на проект по постановке и автоматизации бюджетирования. Объясняется это на самом деле довольно просто. Переделать методологию, если она еще не автоматизирована, гораздо легче, чем в том случае, когда она уже «зашита» в программу. Поэтому и получается, что на перенастройку программы уходит очень много времени, а может оказаться и так, что, промучившись с программой несколько месяцев или даже год, компания может придти к выводу о том, что модель, используемая в этой программе, не соответствует потребностям компании. И что самое интересное, после того как происходит подобное событие, компания вместо того, чтобы сделать правильные выводы из допущенных ошибок, продолжает двигаться тем же путем. То есть компания начинает искать другую, более совершенную, программу и повторяет еще раз ту же самую ошибку, которая теперь может ей обойтись еще дороже. Таким образом, компания теряет деньги и, что более ценно, время. Какой бы вариант автоматизации бюджетирования компания не выбрала, все равно она столкнется с решением такой задачи, как автоматизация плановой и учетной модели компании.  

   4.3. Модели планирования и учета 

   Модель  планирования предназначена для  получения плановых управленческих отчетов. Модель учета — для получения фактических управленческих отчетов. На рисунке 3 схематично представлены множества плановых и фактических управленческих отчетов, которые могут составляться в компании. Очевидно, что эти два множества пересекаются. Иными словами, существуют такие управленческие отчеты, плановые и фактические, формы у которых совпадают. Эта область пересечений плановых и фактических управленческих отчетов и есть бюджеты компании, так как они должны составляться и по плану и по факту, чтобы можно было выявлять отклонения для проведения анализа с последующим принятием управленческих решений. 

   Рис 3. Множество плановых и фактических управленческих отчетов 

   Примерами плановых управленческих отчетов, которые  не составляются по факту, могут быть различные вспомогательные расчеты, используемые при планировании статей бюджетов. По сути дела, они являются «техническими» планами, и поэтому нет смысла составлять их по факту. И, наоборот, среди фактических управленческих отчетов могут быть такие, которые не нужны при планировании или их практически невозможно составить. Например, если речь идет об отчете о текущих задолженностях между компанией и ее контрагентами на конкретную дату. Данный отчет может по факту составляться каждый день. Понятно, что нет смысла составлять такой плановый отчет на каждый день заранее, скажем, на месяц вперед. Таким образом, не вся плановая отчетность нужна по факту, и не всю фактическую отчетность нужно планировать. Таким образом, и сам процесс разработки плановой и учетной модели, и процесс автоматизации этих моделей, в принципе, можно реализовывать параллельно. Естественно, при этом нужно обеспечить стыковку между этими моделями как на методическом, так и на программном уровне. Методическая стыковка означает, что форматы плановых и фактических бюджетов (отчетов) должны совпадать. Программная стыковка означает, что должна быть создана единая информационная система, с помощью которой можно было бы составлять и бюджеты, и фактические отчеты об исполнении этих бюджетов.

   Процесс проектирования автоматизированной системы  бюджетирования должен идти как бы с конца. То есть сначала нужно  определиться с форматами бюджетов и отчетов. Затем нужно разработать модель планирования и модель учета. Иными словами, задать правила консолидации бюджетов и формирования фактических отчетов. Далее необходимо автоматизировать плановую и фактическую модель, чтобы облегчить техническую работу всем участникам процесса бюджетирования. После того как спроектирована финансовая модель бюджетирования, уже непосредственно осуществляется ее автоматизация. Для этого можно либо воспользоваться уже готовой системой, либо создать новую. Если компания среди готовых программных решений сможет найти такую систему, у которой конструкторы позволяют настроить и модель планирования, и модель учета, то для автоматизации бюджетирования можно использовать этот программный продукт. Если таких программ нет или компания не может их себе позволить из-за большой стоимости, значит, нужно будет разрабатывать новый софт. Данную задачу можно решить собственными силами или привлечь внешнюю ИТ-компанию.  
 
 
 

   4.4. Автоматизация получения фактической информации (модели учета) 

   Итак, начинать автоматизацию бюджетирования можно с автоматизации управленческого  учета. Эта задача решается легче, чем  автоматизация планирования. Легче, конечно же, не означает легко, особенно если речь идет о крупном предприятии. Но все-таки учет и по методологии, и по организации проще, чем планирование. Для того чтобы автоматизировать получение фактической информации, необходимо внедрить четкий регламент сбора первичных документов и ввода их в информационную систему. Причем этот ввод должен осуществляться в соответствии с требуемой аналитикой. Это значит, что те сотрудники, которые будут непосредственно «вбивать» данные в проводки, должны обладать необходимой информацией, чтобы заполнить все требуемые аналитики. Набор этих аналитик, используемых в учете операций, может быть свой в зависимости от операций. После ввода данных для получения нужных форм управленческого отчета останется только нажать на кнопку, чтобы программа по заранее определенному алгоритму смогла «выдернуть» нужные значения из журнала проводок в соответствии с выбранным периодом отчетности. Удобство учетной модели заключается в том, что сама учетная модель универсальна для любых операций. Ведь каждую операцию можно расписать по дебету и кредиту определенных счетов из плана счетов, затем определить для них соответствующие значения аналитических признаков, выбрав нужные элементы справочников (в зависимости от типа операции). Получается, что из одного и того же массива данных (журнал проводок) можно формировать различные отчеты. Если при разработке форматов отчетов компания что-то не учла, то особых проблем не возникнет. Нужно будет просто изменить методику получения отчета и получить отчет в другом формате. Никаких изменений в журнале проводок при этом делать не нужно.

   Таким образом, получается, что отладку методики учета и ее автоматизацию производить гораздо легче, чем в случае с моделью планирования. Особенно, если компания использует программный продукт, который значительно упрощает пользователю создание нужных ему отчетов с помощью специального мастера отчетов. Этот мастер отчетов является достаточно гибким инструментом настройки и позволяет сделать практически любой классический отчет, состоящий из статей и колонок с периодами. Еще одним его существенным преимуществом является то, что для настройки отчетов не требуется программист. Это значит, что специалист по управленческому учету при отладке форматов отчетности может без помощи программистов «поиграться» с учетной моделью и получить требуемый результат. То есть можно задать форматы отчетов, методику их заполнения и осуществить необходимые настройки программного продукта с использованием специального мастера отчетов. К сожалению, на практике часто бывает так, что даже тщательно проработанные форматы отчетов после введения их в эксплуатацию претерпевают изменения. Если для автоматизации управленческого учета компания использует достаточно жесткую систему, то понятно, что любое изменение в форматах отчетности может потребовать перенастройку системы. Такие перенастройки, как правило, связаны с тем, что программистам приходится частично переписывать программный модуль. Наверное, не стоит говорить о том, как будет увеличиваться количество ненормативной лексики, используемой программистами при очередных запросах бухгалтеров по изменению форматов отчетности, использование же специализированного мастера отчетов позволит избежать всех этих временных затрат и скандалов между бухгалтерами и программистами. Специалисты по учету могут вполне автономно заниматься поиском нужных форматов отчетности, не дергая каждый раз программистов и не создавая им дополнительной работы. Таким образом, с помощью специального редактора отчетов специалисты по управленческому учету могут создавать сколько угодно отчетов. Для каждого отчета можно формировать перечень его статей. Для этого нужно выбирать элементы соответствующих справочников. Далее для каждой статьи каждого управленческого отчета можно сформировать методику. Точнее говоря, не сформировать, а настроить. То есть для каждой статьи отчета должна быть определена методика его заполнения. Итак, при автоматизации учета непосредственно к самой автоматизации можно приступать достаточно быстро, особенно если использовать для этих целей специализированное программное обеспечение, которое содержит в себе универсальный конструктор, позволяющий осуществлять оперативную настройку отчетных форм. По сути дела, с помощью такого инструмента можно разрабатывать методику управленческого учета и сразу реализовывать ее на практике, не прибегая к помощи программистов.

   8.5. Автоматизация планирования (модели планирования)

   Из-за отсутствия универсальных конструкторов  для настройки модели планирования при ее автоматизации лучше придерживаться другой стратегии. В отличие от автоматизации учета здесь нужно, наоборот, максимально отдалить непосредственно саму автоматизацию. Это связано с тем, что ошибки, допущенные при разработке учетной модели, можно исправить достаточно быстро, особенно если они заключаются не в процедуре ввода данных, а в методике получения отчетов из журнала проводок. Ведь при этом не нужно переделывать сам журнал проводок, а достаточно только поменять настройки в отчетах. То есть речь идет о том, что не нужно будет менять структуру данных. Ошибки, допущенные при автоматизации плановой модели, как правило, приводят к более серьезным последствиям. Это опять-таки объяснятся тем, что при внесении изменений в модель планирования придется переделывать несколько взаимосвязей между статьями бюджетов, что может, в свою очередь, повлечь изменения методик их заполнения и т.д. То есть, «потянув за одну ниточку», возможно, придется переделать достаточно объемную часть финансовой модели. А если она уже автоматизирована с использованием какого-то программного продукта, то такая перестройка может быть достаточно сложной и объемной задачей, особенно если нужно будет изменить структуру данных. Ведь все, кто имеет дело с информационными системами, знают, что изменение структуры данных является одной из самых нежелательных процедур. Итак, для решения задачи автоматизации модели планирования рекомендуется использовать следующий подход. Сначала обкатать методологию в электронных таблицах. Да, внесение изменений в модель, составленную в электронных таблицах, тоже дело нелегкое. Но в любом случае затраты (времени и денег) на внесение таких изменений будут значительно меньше, чем в случае с информационной системой. К тому же при отладке модели планирования может измениться и регламент ввода данных, а если компания уже использует автоматизированную систему, то такие изменения могут потребовать перенастройку форм для ввода данных, права доступа и т.д. При разработке модели планирования в электронных таблицах нужно придерживаться следующих правил: разрабатывая финансовую модель в электронных таблицах, нужно сразу добиться ее интегрированности. В противном случае ошибки будут только накапливаться в процессе усложнения модели. Сделав первую версию пока еще не очень сложной, но интегрированной финансовой моделью, ее можно будет постепенно детализировать. Таким образом, в отличие от автоматизации управленческого учета к автоматизации модели планирования лучше приступать после того, как она будет обкатана в электронных таблицах. После этого можно будет подготовить детальное ТЗ на автоматизацию, причем модель, составленная в электронных таблицах, может послужить прототипом будущей автоматизированной системы планирования.

   Еще один плюс такого распараллеливания  задач автоматизации планирования и учета, при котором сначала автоматизируется модель учета, заключается в следующем. Если учет уже будет автоматизирован, то это позволит делать попытки разработки методики проведения план-фактного анализа и уточнения модели планирования. Ведь подготовив бюджеты в соответствии с моделью планирования, потом нужно будет собрать фактические данные и провести анализ. Поскольку управленческий учет уже будет автоматизирован, то не возникнет проблем со сбором нужных данных. Кроме того, поработав с отчетными формами, пользователи уже могут сделать вывод о том, в каком виде им удобнее представлять информацию. Это может повлиять, в свою очередь, и на формы бюджетов, и на методики их составления. Только здесь еще раз нужно напомнить о том, что наличие разработанной, и даже автоматизированной финансовой модели, не гарантирует на 100%, что она будет эффективно работать в компании. Нужно отметить, что к проблемам, связанным с настройкой программного продукта, добавляются недостатки методологии, поскольку она не проработана. Но самой существенной проблемой может оказаться так называемый человеческий фактор. Нельзя людей так же быстро «перепрограммировать», как информационную систему.  

   5. Проблемы внедрения бюджетирования 

   О проблемах российских предприятий  много пишут, предлагая различные  пути их решения. В данной главе приведены  примеры наиболее часто встречающихся на практике проблем бюджетирования, которые представлены здесь как типовые и рассматриваются реальные возможности процессного подхода к реорганизации деятельности, направленной на повышение финансово-экономической эффективности, предприятия. При построении и использовании системы бюджетирования можно отталкиваться от нескольких существенно важных положений. Во-первых, это цели, которые преследует собственник компании, то есть, что он хочет получить от своего бизнеса. Во-вторых, это возможности компании с учетом того, что компания работает не сама по себе, а во внешней конкурентной среде. В-третьих, это проблемы компании. Проблемы бюджетирования, естественно, нужно рассматривать во взаимосвязи с проблемами компании, так как компания и ее система управления — это единое целое, поэтому чтобы более четко представлять себе проблемы бюджетирования, нужно знать и проблемы самой компании. Естественно, что если речь идет о типовых проблемах, то это вовсе не означает, что они должны быть у каждой компании. Понятно, что любая типизация — это всегда определенное упрощение, при котором возможна потеря существенно важных факторов. Все компании уникальны, поэтому у каждой будет свой набор проблем. Все типовые проблемы бюджетирования разбиты на следующие блоки: