Бюджетирование на предприятии

Все эти расходы зависят  от различных факторов, не связанных  непосредственно с изменением объемов  производства или продаж. Среди таких  факторов могут быть:

• производственная или коммерческая целесообразность (увеличение расходов на оплату труда ИТР и АУП);
• размер производственных площадей (расходы на уборку и содержание помещений);
• состояние оборудования (расходы на ремонт, амортизационные отчисления);
• нормативные акты (затраты на охрану труда) и др.
• После того как составлены все бюджеты, входящие в производственный бюджет, можно сосчитать производственную себестоимость, включающей три основные категории затрат:
• основные материалы;
• заработная плата основного производственного персонала;
• общепроизводственные накладные расходы.

Бюджет коммерческих расходов предназначен для более точного определения затрат на мероприятия по стимулированию сбыта.

В состав коммерческих расходов принято включать расходы по доставке готовой продукции (транспортировке), заработную плату персонала, занятого сбытом, комиссионные посредникам, а также премиальные собственному персоналу, занятому сбытом (выплачиваемые в виде комиссионных), издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение продукции на рынке.

Коммерческие расходы также  принято разделять на условно-переменные и условно-постоянные.

В российской практике применяют три  подхода к планированию коммерческих расходов:

• в виде определенного процента от объема продаж (наихудший подход, получивший наибольшее распространение в России);
• по принципу «планирование от достигнутого» (несколько лучший подход, характерный преимущественно для новых коммерческих структур);
•   по принципу конкурентного паритета (самый грамотный подход, но применяется он только в маркетингово ориентированных компаниях, число которых в России невелико).

Бюджет управленческих расходов предназначен для точного определения общих и административных расходов, необходимых для функционирования предприятия или фирмы как организации или юридического лица. В состав управленческих расходов, как правило, включают расходы на содержание (командировочные, представительские расходы, служебный транспорт и т.п.) и оплату труда (заработная плата и премии) высшего и среднего управленческого звена компании, содержание центрального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи), услуги сторонних организаций (юридические, страхование, аудиторские и др.), содержание офисной техники, канцелярские товары и т. д.

При планировании управленческих расходов их доля в фонде оплаты труда должна увеличиваться для обеспечения роста эффективности производства и повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста его технологического уровня. А в общем объеме продаж доля этих расходов должна оставаться стабильной и медленно снижаться (примерно на 1-1,2% в течение 10-15 лет). На практике планирование управленческих расходов осуществляется следующими методами:

1. традиционным;
2. по принципу «от достигнутого»;
3. в увязке с конечными результатами.

Традиционный подход предусматривает ограничение управленческих расходов определенным процентом от фонда оплаты труда основного производственного персонала.

Планирование по принципу «от достигнутого». В рамках этого  подхода предполагается ежегодно увеличивать (индексировать) уровень управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за определенный период.

Планирование в увязке с конечными результатом. Общим  критерием эффективности коммерческих и управленческих расходов является опережающий рост объемов продаж по сравнению с темпами роста  этих расходов. В результате размеры (масса) накладных расходов увеличивается, а их доля в объеме продаж может плавно снижаться.

Отличие бюджета общепроизводственных накладных расходов от бюджетов управленческих и коммерческих расходов по структуре  и набору статей незначительно, и их форматы могут совпадать. Главное отличие состоит в том, что в первом случае все расходы можно подсчитать непосредственно для отдельного вида бизнеса (продукта, цеха, структурного подразделения), в во втором – те же самые затраты могут быть определены только для компании в целом.

8. При наличии каких-либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывают соответствующие планы капитальных затрат (первоначальных) затрат и составляют предварительную заявку на внешнее финансирование.

Бюджет капитальных затрат (инвестиционный план) отражает распределение финансовых средств, выделяемых для начала ведения в виде различных стартовых затрат (под представленный бизнес-план) либо на создание нового или модернизацию действующего производства. Бюджет первоначальных затрат обычно разрабатывается до составления бюджета доходов и расходов или одновременно с ним.

9. Первоначальный вариант кредитного плана обычно составляют после разработки плана капитальных затрат. При этом определяют размер кредита, вероятную ставку процентов за кредит ( учетом состояния финансового рынка в стране) и условия возврата или погашения. окончательный вариант кредитного плана составляют после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут известны все потребности во внешнем финансировании не только для финансирования капитальных затрат, но и на пополнение оборотных средств.
10. Бюджет доходов и расходов показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По этому бюджету можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

При разработке бюджета доходов  и расходов существуют общие требования:

1. Сопоставление изменений доходов и расходов по периодам (в динамике) и по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов.
2. Определение рентабельности производства (бизнеса) – нормы и массы чистой, маржинальной или другой прибыли и контроль за ней.
3. Установление лимитов условно-постоянных затрат по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов.
4. Определение нормативов и контроль за их соблюдением по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов.

При разработке формата БДиР для  конкретного предприятия можно  применять два методологических подхода:

1. переделать форму №2 так, чтобы она была приближена к международному стандарту (выделить дополнительные статьи и детализировать существующие) и учитывала специфику данного предприятия;
2. преобразовать форму БДиР (отчета о финансовых результатах) международного образца под нужды данного предприятия и условия ведения финансовой отчетности в России.

Модификация формы №2 до формата БДиР предусматривает следующие меры:

• введение в формат общего оборота и резерва по расчету с бюджетом по налогам с оборота;
• разделение затрат на условно-постоянные и условно-переменные;
• расчет маржинальной прибыли;
• выделение в составе условно-постоянных (накладных) расходов общеорганизационных расходов, расходов отдельного бизнеса (структурного подразделения) и налогов, включаемых в себестоимость;
• детализация при необходимости статей коммерческих и управленческих расходов;
• выделение амортизации;
• изъятие статей операционной прибыли от реализации и от финансово-хозяйственной деятельности.

11. Бюджет движения денежных средств – это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и изъятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списании (в соответствии с запланированными расходами по бюджетным периодам).

Форматы БДДС могут быть различными в зависимости от специфики  деятельности фирмы. Так же как и  при составлении БДиР, возможны два  подхода к разработке формата  БДДС:

1. модификация формы №4 установленной отчетности;
2. адаптация формата БДДС международного образца.

Формат БДДС состоит  из двух основных частей:

• приходы (источники денежных средств) – притоки;
• расходы (использование денежных средств) – оттоки.

Приходы отражают только те денежные средства или финансовые суррогаты, которые реально могут поступить на расчетный счет или иным образом в данный бюджетный период. 

Доходы и расходы в БДДС делятся на три основные категории:

• текущие операции (операционная деятельность);
• капитальные затраты (инвестиционная деятельность);
• финансовая деятельность.

12. Расчетный баланс – это прогноз соотношения активов и пассивов бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения. Его назначение – показать, как изменится стоимость компании в результате создания и развития данного вида бизнеса в течение бюджетного периода.

Расчетный баланс отличается от бухгалтерского баланса на только форматом, но и назначением. Он составляется на основе данных основных и операционных бюджетов, а не фактической отчетности.

 Расчетный баланс  всегда составляется после разработки двух других основных бюджетных форм – БДиР и БДДС. Расчетный баланс показывает, насколько увеличится объем (стоимость) ресурсов, демонстрирует динамику стоимости активов.

Расчетный баланс, как  и любой бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов – активов и пассивов.

Расчетный баланс составляется по укрупненной  номенклатуре статей, отражающей наиболее важные виды активов и пассивов.

 

1.3. Основные этапы постановки бюджетирования на предприятии

Постановка полноценного внутрифирменного бюджетирования состоит из трех основных этапов, каждый из которых включает свои элементы:

1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.
2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).
3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.).

Этапы бюджетирования и  их элементы представлены на рис. 3.

Рис. 3 Этапы постановки бюджетирования и их элементы

 

Основные виды целей  и задач бюджетирования рассмотрены  в первом подразделе. Здесь каждый руководитель определяет набор целевых  и контрольных показателей при  постановке бюджетирования  в зависимости от вида деятельности, финансового и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов.

Также для каждого  предприятия своим собственным  будет и набор бюджетов, но здесь  при составлении бюджетов существует определенная последовательность.

Набор операционных бюджетов для каждого вида бизнесов может  быть различным. Составление бюджетов любой компании  в любой отрасли  начинается с бюджета продаж, который  в свою очередь разрабатывается  на основе различных вариантов прогнозов сбыта. 

При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: «снизу вверх» или «сверху вниз». При организации планирования по принципу «сверху вниз» все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания.

При организации планирования по принципу «снизу вверх» руководители компании запрашивают данные из отдельных  подразделений для составления ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные.

Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии от процесса разработки финансовых планов советской  экономики (техпромфинпланы) состоит  в умении видеть финансовой состояние предприятия в разрезе его отдельных видов бизнеса как совокупностей взаимосвязанных видов изделий и услуг, обладающих самостоятельным рыночным потенциалом.

Реальная финансовая эффективность этих бизнесов, их сравнительная  характеристика (оценка инвестиционной привлекательности) не могут быть выявлены при рассмотрении компании в целом. По этой причине определение финансовой структуры предприятия является важным этапом при постановке бюджетирования и одновременно одной из центральных проблем.

Финансовая структура компании – это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями данной компании, выступающими в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.