Бюджетирование на предприятии

Контрольные показатели

Производство 

Ателье 

1. Объем продаж

Увеличение на 25-30%

Увеличение выручки  на 30%

2.Норматив запасов  готовой продукции

Сокращение запасов  до 30% от объема продаж.

---

3. Норма и масса  маржинальной, операционной, балансовой  и чистой прибыли

+

+

4. Доходность активов

+

+

5. Нормы затрат наиболее важных видов ресурсов

Установление лимитов 

---

6. Размер кредиторской задолженности

Уменьшение 

---

Показатели, требующие  улучшения

Предложения по повышению  эффективности

Бюджет, в котором отразятся изменения

1

2

3

1. выручка

1. увеличение объемов продаж:

- разработать программу  по привлечению покупателей (акции, распродажи, скидки);

- провести эффективную  рекламную кампанию;

- сотрудничество с  розничными магазинами для реализации  в них продукции;

2. передача части арендуемых помещений в субаренду для получения дополнительной прибыли

Бюджет продаж, БДиР.

БДиР, БДДС.

2) себестоимость

 сокращение производственной  себестоимости продукции за счет:

- снижения затрат на  сырье и материалы за счет  поиска новых поставщиков или  договоренности о скидках с  существующими;

- установление  лимитов  на расход сырья, для чего необходимо разработать нормы затрат материалов и допустимые отклонения;

- снижения накладных  расходов (установление лимитов).

Бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных расходов, БДиР.

3. Постоянные расходы

1. На коммерческие расходы установить лимиты в пределах маркетинговой кампании, разработанной для стимулирования сбыта;
2. Снижение управленческих расходов:

- за счет передачи  части производственных площадей  в субаренду сократится арендная  плата;

Бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, БДиР, БДДС

4) прибыль 

1) увеличение выручки  (см. п.1);

2) снижение затрат (пп.2,3);

3) использование операционного рычага;

4) контроль за показателями  рентабельности.

БДиР, БДДС, баланс.

5) ликвидность, платежеспособность

1) увеличение наиболее ликвидных активов (денежных средств);

2) сокращение дебиторской  задолженности;

3) сокращение запасов;

4) сокращение кредиторской задолженности;

5) обеспечение оборотных средств за счет использования долгосрочных пассивов.

БДДС, баланс

6) финансовая независимост, финансовая устойчивость

1) контроль за соотношением собственного и заемного капиталов;

2) использование в управлении финансового рычага;

3) сокращение запасов;

4) увеличение прибыли,  как основного источника образования постоянного капитала;

Виды бюджетов

Объекты бюджетирования

ЦФУ «Производство»

ЦФУ «Ателье»

1

2

3

1. Бюджет продаж. График поступления денежных средств;

Бюджет продаж для  производственного подразделения ООО «Слава» (приложение 3) спрогнозирован на основе данных о  продажах 2007 г. с учетом контрольных показателей отмеченных выше. Для увеличения объемов продаж в соответствии с планом предлагаю размещать продукцию не только в собственном магазине, но и в сторонних магазинах. Для увеличения продаж в летние месяцы (наибольший спад продаж) предлагаю снизить цену на изделия из кожи на 10%, на изделия из меха на - 15% и провести соответствующую рекламную компанию. В период с сентября по ноябрь (пик максимальных продаж) также предлагаю провести активную рекламную компанию, но при этом цена будет уже выше, т.к. предполагается, что в это время возрастут цены на сырье и материалы, а также затраты на оплату труда.

Т.к. в магазине часть  продукции продается в рассрочку, то фактические поступления денежных средств не будут совпадать с бюджетом продаж. Это отражено в графике поступления денежных средств от продаж (приложение 4).

Схема поступлений выглядит следующим образом (исходя из данных прошлых лет):

• 65% продукции продается за наличный расчет;
• 33% продукции продается в рассрочку. При продаже в рассрочку делается дополнительная наценка в 20%. Первый взнос составляет 20%, оставшаяся сумма делится на 10 частей.
• 2% - величина неуплат за проданную в рассрочку продукцию.

Особенностью ателье является то, что объем выполненных  работ (услуг) совпадает с поступлением денежных средств, т.к. работы оплачиваются в том же месяце, что и выполняется. Бюджет представлен в приложении 13.

2. Бюджет запасов;

Запасы готовой продукции  рассчитаны в размере 30% от объема продаж в следующем месяце. Бюджет запасов готовой продукции представлен в приложении 5.

Для данного вида деятельности запасы не формируются.

Бюджет производства

Объем производства в  натуральном измерении рассчитывается как сумма объемов продаж и  норматива запасов готовой продукции  на конец периода (данные бюджета запасов готовой продукции). Затем из этой величины вычитается норматив запасов готовой продукции на начало периода, который равен запасу на конец предшествующего периода. Т.е. на январь 2008 г. начальный  запас будет равен запасу на конец 2007 г. В данном случае эти данные взяты не из бухгалтерского баланса, а из фактических запасов в магазине.

Для данного вида производства характерно то, что изделия выпускаются  примерно через 1-2 недели после запуска, поэтому производственная программа нуждается в корректировке. Выпуск продукции запланирован на или более вперед от спланированных продаж.

Бюджет производства представлен в приложении 6.

Бюджет производства будет соответствовать бюджету  продаж.

3. Бюджет прямых материальных затрат. График оплаты материалов;

Прямые затраты рассчитываются с учетом желаемого запаса материалов на конец периода (прибавляются). В  данном случае запас материалов на конец периода запланирован в  размере 50% потребности материалов в следующем периоде. Также здесь учитываются запасы материалов на начало периода (вычитаются).

Следует отметить, что  в Удмуртии нет организаций, поставляющих сырье и материалы на кожевенно-меховое  производство, поэтому эти затраты  необходимо планировать примерно за месяц до начала производства.

Наряду с бюджетом прямых затрат разработан график оплаты материалов. У предприятия есть свой постоянный поставщик в г. Москве, который продает сырье с предоплатой 20%. Оставшаяся сумма делится на 6 частей.

   Бюджет прямых  затрат на материалы и график оплаты материалов представлены в приложениях 7 и 8 соответственно.

Не составляется.

4. Бюджет прямых затрат на оплату труда;

В бюджете прямых затрат на оплату труда (приложение 9) величины затрат на оплату труда взяты усредненно, исходя из затрат прошлого года с учетом роста заработной платы.

Схема оплаты труда представляет собой традиционную систему, состоящую  из аванса (в данном случае 1000 руб. на человека) и окончательного расчета. Данная схема будет учитываться  в дальнейшем в бюджете движения денежных средств.

Бюджет прямых затрат на оплату труда работникам ателье представлен в приложении 14.

5. Бюджет накладных расходов

Для рассматриваемого предприятия  крайне трудно разделить накладные  расходы отдельно для  производства и ателье. В данном случае эти расходы будут общими и включают следующие статьи:

- электроэнергия

- коммунальные услуги;

- заработная плата  вспомогательного персонала

- амортизация.

бюджет накладных расходов представлен в приложении 10.

6. Бюджет коммерческих расходов. Бюджет управленческих расходов (см. приложение 11)

В бюджете коммерческих расходов ООО «Слава» будет только один вид затрат – на рекламу.

Управленческие расходы  включают:

- заработная плата  управленческого персонала;

- услуги связи;

- расходы на канцтовары;

- прочие расходы.

8. БДиР;

Бюджет доходов и расходов (приложение 12) выполнен в соответствии с международными стандартами, т.к. данный формат предпочтительнее для целей управления и позволяет в дальнейшем увидеть финансовые коэффициенты, не прибегая к дополнительным корректировкам.

Бюджет доходов и  расходов для ЦФУ «Ателье» (приложение 15) составлен обособленно с целью оценки эффективности ведения каждого вида деятельности, а не только предприятия в целом.

9. БДДС;

Бюджет движения денежных средств (приложение 16) также выполнен согласно международным нормам, но в несколько упрощенном варианте.

10. Расчетный баланс.

Расчетный баланс составляется на основе данных БДДС, БДИР, бюджета  запасов и данных фактического баланса  за предыдущий период. Расчетный баланс представлен в приложении 17.

Виды риска

Описание 

1. Кредитный

Состоит в вероятности  невыполнения обязательств со стороны  заемщика по уплате процентов и выплаты  основной суммы долга. Рассматриваемое предприятие осуществляет продажу товаров с рассрочкой платежа, поэтому кредитный риск для него характерен.

2. Валютный

Вероятность возникновения  потерь в результате неблагоприятного изменения валютного курса. Все  сырье для кожевенно-мехового производства является импортным, поэтому данный риск необходимо учитывать.

3. Инфляционный

Вероятность потерь в  результате обесценения стоимости  активов, а также доходов, получаемых от осуществления деятельности.

4. Риск рыночной ликвидности

Вероятность потерь, которые  вызваны невозможностью купить или  продать актив в нужном количестве, за достаточно короткий период времени по средней рыночной цене.

5. Риск балансовой ликвидности

Возможность возникновения  дефицита наличных денежных средств  или высоколиквидных активов  для выполнения обязательств перед  контрагентами

6. Налоговый

Проявляется в возможности введения новых видов налогов, отмены налоговых льгот, изменения порядка уплаты

Группа проблем

Причина

Характеристика 

1

2

3

1) Проблемы бюджетирования  как инструмента управления

1. Бюджетирование не  связано со стратегическим управлением

Для ООО «Слава», как  и для многих малых предприятий, характерно отсутствие планирования (в  т.ч. и стратегического), либо планы, разработанные «наверху», не доводятся до остальных работников фирмы.

В результате проведенного анализа у предприятия выявились  определенные финансовые затруднения. Поэтому сложно говорить о каких-либо долгосрочных планах, т.к. важнейшей задачей в данном случае будет выход из кризисной ситуации и улучшение финансового состояния предприятия.

2) Бюджеты не используются  в управлении

Может возникнуть такая  ситуация, когда разработанные бюджеты  фактически не отслеживаются, не корректируются, по ним не проводится план-фактный анализ, а следовательно не применяются соответствующие управленческие мероприятия.

3) Несогласованность   плановых финансово-экономических  показателей

Плановые показатели должны быть согласованы как между собой, так и с руководителями подразделений. Причинами несогласованности плановых показателей могут быть: неисполнение регламента бюджетирования, отсутствие методики подготовки  плановых и фактических показателей, отсутствие эффективного координатора и контролера процесса бюджетирования.

4) Неисполнение бюджетов

Бюджеты могут не выполнятся либо потому, что они были некачественно  спланированы, либо компания (подразделение) работала неэффективно, либо то и другое одновременно. Неэффективная работа подразделений, и соответственно невыполнение бюджетов,  может  быть обусловлена следующими причинами:

• подразделения являются только исполнителями бюджетов, не принимая участия в процессе бюджетирования;
• дисбаланс между полномочиями и ответственностью. Недостаточная ответственность может привести к тому, что подразделения не проявят нужного стремления для выполнения бюджетов;
• отсутствие финансовой ответственности за исполнение бюджетов – премии и штрафы.

2) Проблемы регламентации  бюджетирования

1) Отсутствие или неэффективный регламент бюджетирования

Регламент бюджетирования нужен для того, чтобы эффективно организовать взаимодействие большого количества участников бюджетирования, при котором все бюджеты появлялись бы в нужные сроки и при этом были бы составлены качественно.

2) Невыполнение регламента

Причины невыполнения регламента:

- неэффективность регламента  или его противоречивость;

- отсутствие ответственности  за исполнение регламента бюджетирования

3) Небольшой период  планирования

Короткий период планирования не дает возможности оценить, как повлияют на финансово-экономическое состояние компании решения, которые нужно принимать сейчас, но результаты этих решений в полной мере проявят себя только через несколько месяцев

4. Период финансового  планирования меньше стратегического

В компании должны быть финансовые планы, составленные на тот же период, что и стратегический план. Количество долгосрочных бюджетов может быть меньше, чем при оперативном бюджетировании. При долгосрочном бюджетировании можно  ограничится только финансовыми и инвестиционными бюджетами.

5.  Отсутствие ответственности  за исполнение регламента.

3) Проблемы финансового моделирования системы бюджетирования

1) Отсутствие интегрированной  финансовой модели

Интегрированность финансовой модели проявляется в необходимости составления трех основных бюджетов: БДиР, БДДС и расчетного баланса. Не имея всех трех основных бюджетов, невозможно добиться полной управляемости финансово-экономического состояния компании.

Интегрированность важна  также при внесении изменений в проекты бюджетов. Эти изменения обязательно должны коснуться всех показателей в тех бюджетах, с которыми они должны быть связаны.

2) Не описана управленческая  учетная политика

Учетная политика определяет правила, основываясь на которых должны формироваться значения финансово-экономических показателей бюджетов. В зависимости от принятой учетной политики одни и те же события и решения, которые с ними связаны, будут по-разному отражаться на бюджетных показателях и соответственно финансово-экономическое состояние компании будет разным

3) Не описана классификация  затрат

Классификация затрат важна  при анализе решений, при оценке эффективности выделенных объектов бюджетирования, для которых можно  рассчитать прямой финансовый результат, при формировании бюджетов и схем мотивации

4) Не описана методика  планирования и учета бюджетов

Методики планирования и учетов бюджетов определяют способ формирования плановых и фактических  значений статей бюджетов. Наличие  методик значительно бы упростило автоматизацию бюджетирования, т.к. по сути методики были бы частью технического задания для внедрения информационной системы, поддерживающей процесс бюджетирования

5) Искажение информации  бюджетов

6) Финансовая модель  не автоматизирована

4) Проблемы финансовой структуризации компании

1) Бюджетирование не  связано с системой мотивации

2) Не описана финансовая  ответственность за исполнение  бюджетов

3) Дисбаланс между  полномочиями и ответственностью

5) Проблемы организации участников процесса бюджетирования

1) Генеральный директор  не является активным участником  процесса бюджетирования

2)  Подразделения фактически  не являются участниками процесса  бюджетирования 

3) Отсутствие бюджетного  комитета

6) Проблемы постановки бюджетирования

1) Низкий приоритет решения задачи постановки бюджетирования

2) Отсутствие комплексного  подхода при внедрении бюджетирования

3) Работа выполняется  в рамках текущей деятельности (по остаточному принципу)

4) Отсутствие мотивации   работы по постановке бюджетирования