Реструктуризація санацiя підприємства

3.      Практика реструктуризації та санації: досвід та проблеми.

              Практичний досвід реструктуризації можна розглянути за трьома напрямами: досвід українських підприємств, досвід реструктуризації підприємств Східної Німеччини та реструктуризації підприємств країн з перехідною економікою (колишніх країн соціалістичного табору) та досвід реструктуризації підприємств у розвинених країнах із ринковою економікою (досвід США).

              Реструктуризація підприємств у розвинених країнах з ринковою економікою відбувається постійно. Цей тип реструктуризації називається реорганізація бізнесу, реінжинірінг, структурний розвиток організації. Як правило, реорганізація відбувається за еволюційним типом, займає великі проміжки часу і не має вигляду революції на підприємстві. У зв`язку з плавністю процесу реорганізація відбувається без значного опору зі сторони персоналу. Реорганізація може включати зміни організаційної структури, зміни товарного асортименту, зміни керівних органів, дроблення підприємств та виділення самостійних підрозділів, продаж та купівлю підрозділів та підприємств. Реорганізація у цих країнах викликана скоріше потребами розвитку та розширення бізнесу, ніж проблемами невідповідності ринковим вимогам, неконкурентоспроможності підприємств, тощо.

              Досвід реструктуризації підприємств у цих країнах є поки що не дуже корисним для України, оскільки реструктуризація українських підприємств має інші цілі та проблеми. Цей досвід може бути використаний у майбутньому, на наступних етапах реорганізації українських підприємств, після того, як ринкова система пройде етап становлення у нашій країні і  ринкові механізми будуть закономірно діяти.

              Більш цікавим та корисним для України є досвід реструктуризації підприємств країн колишнього соціалістичного табору,  насамперед, країн східної Європи. Реорганізація (реструктуризація) підприємств у цих країнах включала в себе: юридичну реорганізацію (зміну структури власності, корпоратизацію), фінансову реорганізацію (модифікацію активів та пасивів, “реорганізація балансу”), організаційну та фінансову перебудову (охоплює організацію відділів, внутрішню ієрархію, методи бухгалтерської звітності, комунікації, персонал, тощо. Функціональна реорганізація, як правило, орієнтована на виробничий процес, питання технологій, ресурсів, збуту). Як окремі напрямки можна виділити створення стратегічних підприємств (створення життєздатних та стійких одиниць із вертикально та горизонтально інтегрованих компаній або інших об`єднань) та демонополізацію. До цього напрямку відносять, також, реорганізацію шляхом дроблення компаній, або “розпуску” (термін німецької приватизації).

              Як правило, у цих країнах реорганізація проходила або до приватизації підприємства, або у процесі приватизації. Випадки, коли реорганізація здійснювалась у післяприватизаційний період, контролювались та підтримувались державою. Здійснювалась державна фінансова та консультаційна підтримка проектів. [39]

              Як окремий досвід, можна виділити реорганізацію підприємств Східної Німеччини. Методологічний підхід до реструктуризації підприємств у цій країні відзначався комплексністю та фундаментальністю. Є дуже багато прикладів успішної реорганізації підприємств. Але, все-таки, цей досвід не завжди може бути використаний на Україні, оскільки Німецька модель реструктуризації була найдорожчою із усіх відомих. [32]

              Досвід реструктуризації на Україні є ще не дуже багатим. Україна лише проходить етап реформування економіки, приватизації та реорганізації промисловості. Реструктуризація у доприватизаційний період та у процесі приватизації здійснювалась, як правило, за методиками та із використанням послуг німецьких консалтингових фірм. Проектами реструктуризації керував Фонд державного майна України. Хоча відомо дуже мало прикладів реструктуризації підприємств у доприватизаційний та приватизаційний період. Реструктуризація у післяприватизаційний період здійснювалась на підприємствах за рахунок нових власників, іноді за державною підтримкою (програми післяприватизаційної підтримки підприємств). Приклади реструктуризації  у післяприватизаційний період свідчать про те, що підприємства не використовують комплексний підхід, а намагаються провести оздоровлення лише за однією-двома функціями, як правило, намагаються виділити програму зниження витрат та функції маркетингу та збуту. Такі проекти не часто приводять до значних результатів. Успіх таких проектів можна пояснити лише тим, що консалтингова фірма, що залучається до розробки та реалізації проекту оздоровлення лише однієї з функцій, намагається зробити процес оздоровлення більш комплексним, або пропонують підприємству додаткові послуги. [21, 22,23]

              Проблеми, які виникають у процесі реструктуризації підприємств частково описані у другому розділі. Серед головних проблем можна виділити некваліфікованість вищого управлінського персоналу, консервативність, нерозуміння вимог ринку, неусвідомлення того, що є проблема невідповідності ринку та пасивність або опір персоналу підприємств. Частково ця проблема поєднується з іншою: відсутністю або дефіцитом кваліфікованих консультантів, методик та методичної літератури з цих питань.

Можна визначити наступний порядок проведення оздоровлення підприємства:

I.                    Аналіз факторів, що визначають кризовий стан підприємства

1.1. Оцінка умов зовнішнього середовища (визначення “правил гри”)

1.2. Оцінка сильних і слабких сторін (SWOT) підприємства

2.              Розробка способів/кроків по ліквідації слабких сторін

3.              Розробка стратегії, що базувалася б на сильних сторонах підприємства.

4.              Оцінка можливості проведення оздоровлення і визначення перепон, що               можуть виникнути

5.              Розробка на основі вищевказаного послідовного плану               санації/реструктуризації підприємства, визначення термінів виконання,               затвердження бюджету

6.              Реалізація запланованих заходів/контроль за виконанням Оцінка               проміжних результатів, корегування планів з метою досягнення               найкращого результату, корегування стратегії  підприємства [12]

Аналіз зовнішнього середовища

              Для правильного вибору ефективних заходів по санації підпри­ємства необхідно вивчити ті фактори, що визначають кризове стано­вище фірми  і  на основі чого можна розробити ефективну стратегію виживання. Для цього проводиться аналіз факторів зовнішнього середовища.

              За методикою консалтингової фірми Deloitte & Touche LLP виділяють три групи факторів: економічні, державні, галузеві. [25]

              До економічних відносять:

- змінний характер попиту на продукцію (сезонний/циклічний попит)

- зміни структури, об`ємів попиту

- безробіття

- інфляція

- коливання обмінних курсів

              До державних відносять:

- ставки податків

- регулювання ціноутворення

- грошова політика

- регулювання в окремих галузях

- трудове законодавство

- гнучкість грошової політики

              До галузевих відносять:

- ціни конкурентів

- ємність ринку

- попит на продукцію

- ціни на сировину, матеріали

- якість послуг

- субститути

              За методикою Українського товариства оцінювачів, аналіз зовнішнього середовища здійснюється за такими елементами:

      аналіз правових особливостей функціонування ринку

      аналіз інфраструктури

      аналіз обсягів продаж (у т.ч. аналіз факторів ринку, що впливають на збут та структури збуту)

      аналіз конкуренції, конкурентної напруги ринку.

              Аналіз інфраструктури. Інфраструктура регіону характеризується:

      кількістю залізничних та автомобільних шляхів із твердим покриттям,

      наявністю і ефективністю мереж зв`язку,

      станом каналів збуту, розвиненістю інфраструктури оптової торгівлі, товарних бірж, системи посередників, тощо,

      доступністю капіталу, розвиненістю інфраструктури фондового ринку та банківської системи, тощо.

              Дослідження та аналіз ринку здійснюється за такими складовими:

      Аналіз обсягів продажу:

   Аналіз факторів ринку, що впливають на збут. Цей аналіз повинен визначити по меншій мірі: стадію життєвого циклу галузі, прибутковість активів галузі, прибутковість продажів у галузі, експортний потенціал галузі, загальну ємність ринку, мотивацію споживачів, еластичність попиту на продукцію галузі, рівень платоспроможного попиту на продукцію галузі, умови збуту на ринку, галузеві ризики, ситуацію на суміжних товарних ринках

      Вивчення кон`юнктури (аналіз, прогноз кон`юнктури, оцінка ефективності використання кон`юнктури)

    Вивчення загальногосподарської кон`юнктури

    Вивчення кон`юнктури товарного ринку

      Характеристика особливостей комерційної діяльності

    Аналіз діяльності фірм-конкурентів

    Вивчення споживачів товару

    Оцінка специфічних особливостей комерційної діяльності фірми

              Аналіз впливу НТП з метою  забезпечити  підприємству  знання сучасних досягнень у галузі для того, щоб

              - забезпечити зниження рівня витрат

              - запропонувати  нові  вироби з принципово новими споживчими якостями

              - встановити тенденції розвитку ринку, прогнозувати зміни попиту та пропозиції

              Аналіз регіону

              - демографічні характеристики з метою вирішення питання пер­соналу і зайнятості

              - вивчення доступності і достатності ресурсів для виробництва

              Аналіз та оцінка місцеположення підприємства характеризується:

- площею земельних ділянок,

- географічними особливостями (віддаленість від споживачів, постачальників, залізничних магістралей, автошляхів, аеропортів, об`єктів водопостачання, енергозабезпечення, тощо),

- екологічним впливом виробництва на оточуюче середовище/впливом середовища на підприємство,

- можливості утилізації побіжних продуктів і знищення відходів виробництва на місці.

              Аналіз стану економіки в цілому і законодавчої бази (сучасний стан і прогноз) [18, 19, 31]

              Отже, за вищезазначеним порядком, першим етапом розробки заходів по реструктуризації є аналіз зовнішнього середовища фірми.

              Зовнішнє середовище,  або макросередовище  фірми  оцінюється таким чином:

                            1. Визначаються "правила гри", тобто правове середовище, інс­титуційна система  -  те що не може бути змінене підприємством,  а значить, те що підприємство має врахувати при  розробці  подальших планів діяльності.

                            2. Вивчається ринок,  на якому працює підприємство,  цільовий сегмент, на який працює підприємство, або на який розрахований ок­ремий товар.  Результат цього аналізу є основою для розробки нових товарів та їх модифікації, визначення об`єму попиту, прогнозування об`єму продаж і прибутку.  Ринок (цільовий сегмент) є одночасно  і визначальним фактором  і  сферою  впливу,  тобто об`єм попиту може збільшуватися за допомогою заходів по стимулювання збуту.

                            3. Вивчається конкурентне середовище, проводиться аналіз кон­курентних переваг та слабких сторін фірми. Аналіз може бути прове­дений за методикою, що базується на моделі Майкла Портера - моделі п`яти факторів, що визначають конкурентоспроможність підприємства.

Для розробки заходів по оздоровленню потрібно визначити фактори, що визначають кризовий стан підприємства. Визначають дві групи факторів:

- зовнішні фактори, які незалежні від підприємства, які підприємство не може змінити, але може врахувати,

- внутрішні фактори, які підприємство може і повинно змінити.

      Аналіз зовнішніх факторів:

На цьому етапі визначаємо стан зовнішнього середовища підприємства (а також прогнозуємо майбутній стан зовнішнього середовища).

1. Аналіз економічного і правового макросередовища

Групи проблем зовнішнього середовища:

      Загальне кризове становище економіки України:

*        нестабільність економіки