Реструктуризація санацiя підприємства

">1) нагадати боржникові про термін сплати (у формі листа)

2) попередити боржника про можливість подання позову до суду

3) подання позову до суду, повідомлення про це боржника

                           

превентивним заходом може бути  передбачення  в  угоді, контракті економічних санкцій за прострочення оплати.

2. неможливість (неспроможність) сплати

заходи по вирішенню:

              1) проведення  переговорів  про  можливість реструктуризації боргу (сплати частками),  віддалення терміну сплати (на нових умо­вах)

              2) використання векселю - продаж іншому підприємству,  використання факторингу  - продаж боргу третій особі (підприємству чи фінансовій установі),  переведення боргу на  кредитора  (за  його згодою, на визначених умовах)

              3) проведення  переговорів  про можливість оплати боргу про­дукцією, якщо підприємство-кредитор потребує таку продукцію,  або має надію її реалізувати,  надання підприємством-боржником певних послуг у рахунок списання боргу

              4) якщо підприємство-боржник є нашим постачальником, домови­тись про те,  що поставки не будуть оплачені, а будуть зараховані у рахунок погашення боргу (При взаємній заборгованості  необхідно скоротити суми  боргів на суму найменшого і всі подальші операції проводити по сумі, що залишилася)

              5) сплата боргу або  частини  акціями  підприємства-боржника (за курсом,  про який буде домовлено),  з метою перепродажу акцій або з метою забезпечення контролю над боржником,  участі в управ­лінні підприємством-боржником)

              6) позов до суду, порушення справи про банкрутство

              Проблема: продукція не користується попитом

Можливі причини:

              1. продукція неконкурентоспроможна за ціною

Варіанти вирішення проблеми:

              а) зниження  ціни продукції за рахунок зменшення прибутку на одиниці товару (необхідно досягти не просто  зниження  відпускної ціни для оптових та роздрібних посередників,  але і зниження ціни для кінцевого споживача

              б) покращення  системи  збуту,  зменшення кількості ланок на шляху виробник-споживач для зменшення кінцевої ціни завдяки змен­шенню торгових накруток, використання широкої мережі розповсюджу­вачів для забезпечення конкуренції між продавцями продукції підп­риємства і унеможливлення штучного завищення кінцевої ціни

              в) зниження ціни продукції при збереженні норми прибутку  за рахунок зниження  собівартості.  Зниження собівартості за рахунок зниження постійних чи змінних витрат.  Зменшення постійних витрат можливе відносне  (на  одиницю) та абсолютне (зменшення суми вит­рат). Відносне зменшення постійних витрат можливе за рахунок еко­номії на  масштабах.  При  реалізації більшої кількості продукції різниця між ціною реалізації та змінними витратами буде  більшою, а величина  постійних витрат на виробництво продукції залишається незмінною, тобто чим більшою буде кількість реалізованої  продук­ції, тим меншою буде величини постійних витрат на одиницю продук­ції, а значить,  більшим буде прибуток.

              Абсолютне зменшення  постійних  витрат  можливе  за  рахунок зменшення витрат на управлінський апарат,  на обслуговуюче, допо­міжне виробництво,  на об"єкти соціально-культурного призначення, тощо, тобто зменшення або уникнення всіх витрат, що безпосередньо не пов"язані з виготовленням товару,  що "висять"  на  товарі  що працює і  приносить  прибуток.  Зменшити витрати,  наприклад,  на утримання складських приміщеннь, на зберігання товарів можна, ви­робляючи не більше,  ніж можна оперативно продати, тобто не біль­ше, ніж потрібно зараз ринку,  можна домовитись з покупцем товару на кілька поставок товару,  розірваних у часі,  а не на одну,  що включала б всю партію товару (досить часто це  буде  вигідніше  і покупцю), виключити витрати на складування і зберігання сировини, матеріалів, комплектуючих можна,  перейшовши на систему  поставок "just in time",  але це можливо лише в тому разі, коли постачаль­ник зможе працювати за цією системою  і  забезпечить  роботу  без збоїв (знизити ризик можна, передбачивши у контракті жорсті санк­ції за порушення строків поставок). 

              Допоміжні  виробництва  (ре­монтні, обслуговувальні)  мають  перейти  із  витратних статей до прибуткових, або, хоча б забезпечувати себе деякою частиною необ­хідних коштів. Для цього вони мають отримати економічну самостій­ність, тобто право приймати рішення самостійно.  Такі  підрозділи можуть обслуговувати  не лише клієнтів всередині власного підприємства, але і додаткових зовнішніх клієнтів, причому, на практиці у таких випадках можлива певна диверсифікація їх діяльності.

 

              Знизити змінні витрати на виробництво продукції  можна  наступним чином:

              а) зменшити вартість сировини, матеріалів, комплектуючих,

              б) зменшивши витрати (кількість) сировини, матеріалів, комп­лектуючих, застосовуючи нову техніку,  нові технології, що є менш матеріаломісткими,

              в) зменшивши витрати на переробку, ввівши там, де мають міс­це трудомісткі операції,  нову техніку, що економить час на виго­товлення одиниці виробу, економить кошти на заробітну платню, то­що.

              г) проаналізувавши витрати на виготовлення  комплектуючих  і зменшити їх  вартість шляхом закупівлі у інших підприємств,  якщо це є більш вигідним, ніж виготовляти власними силами.

              д) використовуючи більш дешеву, сировину, матеріали, якщо це не знижує споживчу якість товару, зменшивши кількість комплектую­чих, якщо є якісь зайві частини,  які не оцінюються споживачем як додаткові споживчі якості.

 

              г) Зміни у рекламній політиці та політиці просування товару

 

              2. продукція є неконкурентоздатною за якістю

              Можливі дії:

              Дослідити продукт, дослідити ринок, визначити, за якими кри­теріями споживачі оцінюють якість товару і привести товар у  від­повідність до вимог споживачів

 

              3. продукція не знаходить попиту у  зв`язку  з  недостатінми заходами по просуванню

              Можливі дії:  реорганізація  відділу  маркетингу,  створення (реорганізація) системи  просування  товару,  системи товароруху, використання реклами та інших засобів формування попиту та стиму­лювання збуту.

              Якщо товар не можна зробити конкурентоздатним (за ціною,  за якістю), він має бути знятим з виробництва,  підприємство повинно перейти на виготовлення того товару, який можна зробити конкурен­тоспроможним.

 

 

              Проблема: дефіцит оборотних коштів

Можливі причини:

1. Неплатежі з боку клієнтів (див. проблему "Неплатежі")

 

2. Продукція не користується попитом (див. відповідну проб­лему)

 

3.Неефективна діяльність підприємства (недозавантаженість, нерентабельна, збиткова продукція, надто великі накладні витра­ти:  витрати на управління,  витрати на обслуговування, допоміжне виробництво, тощо)

Можливі дії: забезпечення кваліфікованого менеджменту, проведення відповідних заходів по санації, проведення комплексу реструктуризації.

 

4. Планується  проект,  що потребує великої кількості вільних коштів

Можливі дії: залучення  зовнішніх  інвестицій,  використання власних  резервів  (продаж залишків продукція,  додаткові джерела прибутку, продаж надлишкових запасів матеріалів та комплектуючих, продаж обладнання, зниження витрат, закриття "центрів затрат")

 

Метод побудови дерева цілей (структуризації цілей та завдань)

              Метод полягає у структуризації головної цілі підприємства (максимізації прибутку у довгостроковому періоді) та визначення підцілей для досягнення головної цілі. В свою чергу, підцілі також мають власні підцілі (цілі для досягнення цілей вищого порядку). Визначаються цілі кожного з підрозділів, що є підцілями, які забезпечують досягнення цілей всієї організації, та завдання кожного підрозділу. В кінці кожної “гілки” дерева цілей має бути конкретна програма заходів по виконанню завдання, досягнення цілі підрозділу. Ця програма має складатися із переліку конкретних дій у вигляді календарного плану, мати визначених виконавців та відповідальних, мати конкретні строки виеонання та звітування, а також, мати бюджет: план витрат на реалізацію запланованих дій та план покриття цих витрат. (Більш детально бюджетування буде описано у підрозділі “Розробка бюджету реструктуризації”).

              Чітка постановка та визначення цілей дозволяє виявляти та аналізувати взаємовідносини між цілями. За своєю природою ці взаємовідносини можуть бути різноманітними. Виділяють три види взаємовідносин (взаємозалежностей):

              1. Цілі можуть доповнювати одна одну, конкурувати (вступати в конфлікт одна з одною), а також можуть бути індиферентними по відношенню одна до одної. Наприклад, прибуток на одиницю продукції, оборот (доход від реалізації продукції) і рентабельність в залежності від конкретної ситуації можуть доповнювати один одне, бути незалежними і конфліктувати;

              2. Одна ціль може бути важливішою за іншу (головна і додаткові цілі (в цьому випадку інколи оцінюють важливість визначеної цілі для досягнення цілі вищого порядку, це потрібно для того, щоб прийняти рішення при обмеженому фінансуванні або у випадку конкуренції, взаємовиключнності заходів по досягненню підцілей);

              3. Одна з цілей може бути вищою ціллю, а інші підцілями 

 

              Дві цілі є конкурентними, якщо наближення до досягнення однієї призводить до віддалення від іншої.

              Наприклад, визначення оптимальної програми виробництва з точко зору збуту веде к розширенню асортименту з метою збільшення обороту. Але, якщо при цьому встановлена ціль мінімізації собівартості одиниці продукту через економію на масштабах, через обмеження виробничих площ, тощо, то виникає конфлікт між максимізацією обороту і мінімізацією витрат. Крім того, збільшення обороту, збільшення об`ємів продаж передбачає значні витрати на просування, рекламу, тощо, що також вступає у конфлікт з програмою зниження витрат (мінімізацією витрат).

              Якщо виконання однієї цілі сприяє наближенню до іншої, то такі цілі допомагають одна одній, доповнюють одна одну. Наприклад, збільшення об`ємів виробництва може одночасно призвести до абсолютного зростання прибутку і обороту (об`ємів продаж). Це зрозуміло, оскільки прибуток є одним з компонентів обороту (виручки). Такі цілі як об`єми продаж, прибуток, рентабельність капіталу, як правило, взаємодоповнюють одна одну.

              Індифферентні відносини між цілями, відсутність корреляції має місце тоді, коли досягнення однієї цілі не впливає на виконання іншої.

              У ситуації з конфліктними цілями їх потрібно “зважити” за ступенем важливості та обрати одну з них як головну ціль, а іншу як додаткову. Такі рішення залежать від конкретної ситуації і можуть часто переглядатися. Як приклад можна навести дотримання платоспроможності у будь-який момент часу. Це важлива для існування підприємства умова, але вона, як правило, не є його головною ціллю (ніхто не займається виробництвом чи іншим видом господарської діяльності для того, щоб залишатися ліквідним). Але у деяких випадках ця ціль може домінувати і відсувати інші цілі на другий план. Нарешті, завжди важливо встановити період, на який встановлюється та чи інша ціль.

              Для підприємств у ринковій економіці прибуток і рентабельність капіталу є головними цілями, а додаткова ціль, або обмеження цілі прибутку, - збереження ліквідності підприємства.

              Ще одне обмеження (або додаткова ціль) у системі фінансово-економічних цілей підприємства - збереження незалежності від інвестора. Вплив інвестора, збільшення залежності від інвестора є ціною за покращення структури капіталу підприємства. При наявності зовнішнього інвестора, особливо зарубіжного, нерідко виникає конфлікт між прагненням до незалежності та іншими фінансово-економічними цілями, наприклад, розширенням потужностей і можливим збільшенням прибутку.

              Ось цілі, які майже завжди конфліктують між собою:

- швидкий прибуток і довгострокове зростання

- збільшення проценту прибутку та конкурентоспроможність товару

- зростання і стабільність бізнесу

- вихід на нові ринки, розробка нових товарів та безризиковість (стабільність) бізнесу, тощо.

              Наведемо приклад простого, недеталізованого дерева цілей:

1. Головна ціль:            Максимізація прибутку підприємства у 

                                                                        довгостроковому періоді

2. Цілі другого порядку (за рахунок досягнення них можна досягти головної цілі)

1.1 Максимізація обсягів реалізації     1.2 Висока інноваційна активність     1.3. Збільшення частки прибутку

існуючих товарів                           (розробка нових товарів)                            у доході підприємства

3. Цілі третього та наступних рівнів (їх досягнення необхідне для досягнення цілей вищих рівнів)

1.1.1. Максимізація обсягів реалізації на існуючих ринках

1.1.2. Вихід на нові ринки збуту

1.2.1. Активізація маркетингових досліджень, виявлення потреб споживачів, на які можна зреагувати

1.2.2. Створення на підприємстві підрозділу R&D, що досліджував би проблеми розвитку існуючих товарів, розробляв нові товари (дається завдання по розробці програми, встановлюються терміни, виконавці, відповідальні, визначаються статті витрат, суми витрат та джерела покриття витрат)

1.2.3. Стимулювання інноваційної активності працівників підприємства

1.3.1. Збільшення частки прибутку за рахунок підвищення ціни

1.3.2. Збільшення частки прибутку за рахунок зниження собівартості

1.1.1.1. Максимізація обсягів реалізації на існуючих ринках за рахунок зниження ціни