Реструктуризація санацiя підприємства

1.1.1.2. Максимізація обсягів за рахунок збільшення конкурентоспроможності шляхом підвищення споживчої вартості товару (якостей)

1.1.1.3. Використання нових каналів товароруху

1.1.1.4. Покращення роботи із існуючими каналами

1.1.1.5. Стимулювання збуту

1.1.2.1. Проведення досліджень по визначенню нових ринків та про можливість виходу на них

(дається завдання відділу маркетингу, встановлюються терміни, виконавці, відповідальні, визначаються статті витрат, суми витрат та джерела покриття витрат)

1.1.2.2. Розробка програми стимулювання збуту (Public relations, реклама, інші засоби СТИЗ)

(дається завдання відділу маркетингу та відділу збуту по розробці програм, встановлюються терміни, виконавці, відповідальні, визначаються статті витрат, суми витрат та джерела покриття витрат)

1.2.1.1. Проведення цільових досліджень ринку по виявленню потреб, прогнозуванню попиту, тощо (дається завдання відділу маркетингу та відділу збуту по розробці програм, встановлюються терміни, виконавці, відповідальні, визначаються статті витрат, суми витрат та джерела покриття витрат)

1.2.3.1. Розробка програми методів стимулювання інноваційної активності, розробка системи винагород, розробка ідеологічних заходів (дається завдання відділу кадрів та менеджерам з персоналу по розробці програм, встановлюються терміни, виконавці, відповідальні, визначаються статті витрат, суми витрат та джерела покриття витрат)

1.3.1.1. Проведення аналізу еластичності попиту, прогнозу реакції на підвищення ціни, проміжків чутливості, прогнозування економічного ефекту, визначення товарних груп та товарів, за якими має бути підвищено ціну (дається завданн, встановлюються терміни, виконавці, відповідальні, визначаються статті витрат, суми витрат та джерела покриття витрат)

1.3.2.1. Зниження собівартості одиниці товару за рахунок збільшення обсягів виробництва (за рахунок економії на масштабах)

1.3.2.2. Зниження собівартості товару за рахунок зниження постійних витрат

1.3.2.3. Зниження собівартості за рахунок зменшення змінних витрат

1.3.2.4. Більш точна калькуляція собівартості товару

* * *

              Графічно наведене дерево цілей може бути зображено таким чином:

                                                                                        1

                    1.1.                                     1.2.                             1.3.

1.1.1.                  1.1.2.       1.2.1     1.2.2     1.2.3         1.3.1           1.3.2

              Як правило, цілі мають бути конкретними, тобто кількісно визначеними (наприклад, збільшення об`ємів реалізації у 2 рази, або зниження собівартості на 17%).

              Можна навести загальний показник, що може бути індикатором досягнення цілі підприємства. Це коефіцієнт повернення на інвестиції або величини прибутку на інвестований капітал ROIC, який вираховується, як прибуток від реалізації продукції, поділений на суму інвестицій. Він дуже добре може бути прослідкований у динаміці і демонструє, який об`єм прибутку фірма заробила на сумарних капіталовкладеннях, а також, цей показник вважається найкращим індикатором здатності фірми використовувати інвестиції. Існує така формула для розрахунку цього індикатору (39, с. 240-242):

ROIC=(SP/I)x100%=(SP/V)x(V/I)x100%=ROSxIT,

де SP - величина прибутку від реалізації продукції підприємства,

I - сума інвестицій за програмою технічного переозброєння,

V - чиста виручка від реалізації,

ROS - рентабельність продаж,

IT - коефіцієнт оборотності інвестицій.

              Недоліки використання цього індикатору полягають у тому, що він показує лише сучасну прибутковість інвестицій, але не дає інформації про те, наскільки довгостроковим буде результат, тобто чи буде показник таким самим через певний період, яких змін потрібно очікувати, тощо.

              Результативність програми реструктуризації за тією чи іншою методикою не може бути чітко визначеною числовими показниками. Результативність першого етапу (оперативного напряму) визначається самим фактом виходу підприємства з кризи: покращенням показників ліквідності, забезпеченням платоспроможності підприємства, рентабельності та прибутковості.

Результативність другого, стратегічного етапу буде з`ясована лише через 5-7 років, оскільки правильність та оптимальність обраних ринків та сегментів, товарних груп, обраної стратегії визначає не сьогодення, не прибутковість підприємства через місяць після початку реструктуризації, а, швидше, динаміка зростання (змін) прибутковості, кількість та серйозність проблем, що виникають на підприємстві в процесі роботи, тощо. А такий комплексний результат неможливо проілюструвати одним показником.

              Першим кроком по визначенню стратегії та визначенню необхідності комплексу заходів по терміновому оздоровленню та реструктуризації має бути розуміння становища, у якому опинилося підприємство. Якщо керівництво підприємства прийде до висновку, що підприємство процвітає і вихідне становище є задовільним, підприємство не потребує проведення жодних заходів по покращенню або оздоровленню. Хоча, навіть у цьому випадку мають бути визначені причини процвітання і з`ясовано, чи може підприємство розраховувати на те. що становище не буде погіршуватися.  Якщо при визначенні становища з`ясовано, що підприємство знаходиться у кризі, або його становище є незадовільним, таким, що може бути покращене, - визначаються причини, що привели до кризи  або незадовільного положення і яким чином положення може бути покращене (можуть використовуватись Методика структуризації проблем та Побудова дерева цілей).

              Основною внутрішньою причиною кризового становища підприємства є неконкурентоспроможність продукції, тобто те, що продукція , яка виробляється на підприємстві, не користується попитом, не продається (важко продається), а значить, не приносить прибуток підприємству. Необхідно виявити причини неконкурентоспроможності продукції:

- проаналізувати ринок кожного виду продукції,

- характер конкуренції на ньому,

- які потреби задовольняє кожний вид продукції,

- хто є покупцем продукції,

- які критерії вибору товару у покупців нашого товару,

- чому наш товар не користується чи користується попитом,

- чи можна очікувати підвищення/зниження попиту найближчим часом і що буде визначальним фактором змін попиту. (див. також додаток: “Методика реструктуризации (анкета))

              Наступним кроком має бути визначено чи є наш товар/товарна група перспективним (проводиться аналіз за методикою Бостонської консалтингової групи - Матриця БКГ). Визначається, на якій стадії життєвого циклу знаходиться товар. У випадку, якщо товар є на стадії старіння та зникнення попиту (вибуття), цей товар має зніматися з виробництва (або модернізуватися - “відроджуватися”).

              При прийнятті рішення про те, що товар не є перспективним, і він не може стати джерелом прибутку, тобто не користується попитом, неможливо підвищити його конкурентоспроможність, неможливо його реалізовувати з прибутком, він повинен бути знятий з виробництва, а підрозділ, що займався виготовленням цього товару, має бути перепрофільовано. У випадку, якщо основна продукція (або єдина) підприємства має бути знята з виробництва, необхідно розглянути можливість перепрофілювання підприємства. Неможливість перепрофілювання підприємства може призвести до його закриття (банкрутства).

Реструктуризація - це комплекс різнобічних взаємопов’язаних перетворень на підприємстві з метою підвищення довгострокової ефективності виробництва, його прибутковості, досягнення оптимальності його функціонування.

              Критерій успішності реструктуризації - загальна довгострокова ефективність функціонування об’єкта, на якому здійснювались заходи реструктуризації.

              Реструктуризація - комплекс заходів по оздоровленню підприємств, що пов`язані також із зміною організаційної структури підприємства. До поняття реструктуризації входить зміна організаційної структури підприємства, зміни у структурі управління підприємством, зміни у кадровій структурі, що пов`язані із змінами у організаційній структурі підприємства або перепрофілюванням його підрозділів.

              Реструктуризація здійснюється з метою підвищення ефективності функціонування підприємства, зміни у організаційній структурі управління підприємством здійснюються з метою збільшення самостійності підрозділів, їх поділу і зміни підпорядкування з метою зменшення  витрат на управління, підвищення гнучкості управління, збільшення швидкості обміну інформацією, швидкості прийняття управлінських рішень. У процесі реструктуризації розробляється нова стратегія функціонування, змінюється структура, принципи функціонування. В основі реструктуризації лежить переорієнтація підприємства, орієнтація на ринок, на потреби споживача, закриття безперспективних товарів, переорієнтація на виробництво товарів, що потребує ринок. У процесі переорієнтації досить часто виникає потреба у заміні існуючої оргструктури, закритті/ліквідації одних підрозділів і створення інших. [15]

              Реструктуризація може здійснюватись на підприємстві, що готується до приватизації (здійснюється Фондом державного майна України із залученням консалтингових фірм за державний кошт) і на приватизованому підприємстві новим власником за власний кошт (за рахунок вільного чи вивільнюємого капіталу, за рахунок прибутку або за рахунок залучених коштів ( кредити, акціонерний капітал, державні субсидії, тощо). Проведення заходів по оздоровленню підприємства (санації і реструктуризації) може бути, також, однією з умов інвестиційного конкурсу. У такому випадку кошти на реструктуризацію виділяються інвестором, що виграв конкурс, згідно угоди. [14]

              Комплекс заходів  по  оздоровленню  повинен  здійснюватись  на підприємстві, яке  є  неплатоспроможним,  яке має погані фінансові результати, низький прибуток чи збитки, низьку рентабельність, яке має неконкурентоспроможну  продукцію,  яке  відчуває  дефіцит оборотних коштів, потребує зовнішніх джерел інвестування (кредитів, інвести­цій, субсидій, тощо).

                            Оздоровлення має бути комплексним і повинно складатися із за­ходів по оздоровленню:

                            - в області управління персоналом, області загального менеджменту,

                            - в області фінансової діяльності (фінансового менеджменту, прийняття фінансових рішень)

                            - в області матеріального постачання виробництва і виробничого управління

                            - в області збуту і маркетингу,

                            - у сфері R&D (досліджень та розвитку).

              Оздоровлення здійснюється за двома напрямами:

- оперативний (ціль: збереження чи покращення ліквідності та платоспроможності). Цей напрям і є першим етапом реструктуризації - санацією.

- стратегічний (розвиток потенціалу. Ціль: майбутній розвиток).               Стратегічний напрямок є другим етапом реструктуризації. Без другого етапу підприємство не буде мати ефективного розвитку. Відсутність стратегічного напряму у програмі оздоровлення означає прагнення вивести підприємство із кризи, допомогти йому вилізти із ями і залишити на краю цієї ями, не визначивши, куди підприємство має йти.

              Під час проведення комплексу заходів по санації - першого етапу реструктуриза­ції підприємства мають бути вирішені наступні задачі:

              1. Підвищена конкурентоспроможність товарів, забезпечена їх ліквідність.

              2. Використані резерви потужностей підприємства шляхом підвищення обороту (посилення збуту).

              3. Пристосована структура підприємства і структура управління до вимог  ринку  і пристосована до планованих обсягів обороту.  Це може бути досягнуто шляхом концентрації на  основному  виробництві чи диверсифікації  (в залежності від специфіки галузі),  спрощення організаційної структури і структури управління підприємством  че­рез зменшення елементів структури управління, підвищення самостій­ності підрозділів,  делегування прийняття рішень.  Також, має бути приведена кількість  співробітників до необхідної для підприємства кількості. У процесі реструктуризації може бути  відділено  непот­рібні основному виробництву підрозділи.

              3. Підвищена рентабельність.  Для  цього має бути  введена ефективна система планування і контролю витрат і доходів, покраще­не інформаційне забезпечення руху коштів, проведений аналіз струк­тури витрат і її оптимізація.

              Вирішення вищевказаних завдань є необхідним для підвищення конкурентоспроможності підприємства, що є основою успішної прибуткової діяльності і розвитку.

Процес оздоровлення складається з наступних складових:

1. Аналіз стану фірми і визначення можливості оздоровлення (внутрішній і зовнішній аналіз)

2. Розробка концепції оздоровлення (санації і реструктуризації):

розробка альтернативних варіантів, оцінка альтернатив, вибір, визначення напряму дій, розробка плану дій, формування бюджету (визначення напряму та розробка бізнес-плану)

3. Реалізація (створення програми дій: заходи, виконавці, відповідальні, строки, цілі, пріоритети, обмеження, тощо, безпосереднє виконання, контроль за виконанням, аналіз проміжних результатів, корегування програми)