Реструктуризация кредиторской задолженности

-общие положения;

-характеристика предприятия;

-спрос на продукцию и анализ рынка;

-обеспеченность ресурсами и источники их пополнения;

-основные технические решения в области перепрофилирования предприятия;

-персонал и производительность труда;

-смета затрат на строительство (реконструкцию, техническое переоснащение);

-себестоимость продукции;

-оценка эффективности мероприятий по санации предприятия;

-основные технико-экономические показатели предприятия, которые подлежат санации;

-финансовая и экономическая оценка санации;

-выводы и рекомендации.

   При разработке ТЭО используется достаточно широкий  спектр разнообразных показателей, рассматриваемых в базовом и  перспективном (после проведения санации) периодах. К ним относятся:

-показатели рентабельности продукции и производства;

-срок окупаемости (как отношение дисконтной величины денежных потоков к дисконтированному объему санационных затрат);

-точка безубыточности;

-общий объем инвестиций для проведения санации, их характер и распределение по срокам вложения;

-объем реализованной продукции;

-прибыль;

-затраты на производство и реализацию продукции;

-сроки и условия погашения кредитов;

-численность персонала;

-уровень использования производственных мощностей.

   Особое  внимание следует уделить показателям  финансовой устойчивости санационного проекта, характеру использования и срокам возврата инвестиций, а также правильно оценить динамику прибыльности в перспективном периоде, объем и структуру распределения прибыли, источники снижения затрат на производство, оборотность оборотных средств.

   Объем санационных средств (Іс) для оздоровления финансового состояния неплатежеспособного предприятия можно определить по формуле

Iс = Зс –  (Рв – Пф),

где Зс — необходимая  общая сумма затрат на осуществление  санационных мероприятий, обеспечивающих рентабельную работу неплатежеспособного предприятия;

Рв — объем  внутренних резервов предприятия, которые  можно использовать для финансового  его оздоровления;

Пф — объем  финансовой помощи со стороны других предприятий, заинтересованных в рентабельной работе неплатежеспособного предприятия.

   Мобилизацию внутренних резервов можно осуществить  за счет:

- реализации продукции по более низким ценам;

-сокращения дебиторской задолженности;

- продажи излишнего оборудования, других товарно-материальных ценностей;

-сдачи в аренду помещений, оборудования и т. п.

   Финансовую  помощь могут оказать партнеры по кооперированным связям, предприятия (холдинги), владеющие контрольным  пакетом акций неплатежеспособного  предприятия, а также кредиторы, уверенные в положительных последствиях финансового оздоровления такого предприятия.

2.3. Классификация рисков, вероятных при проведении процесса реструктуризации.

   Основные  риски, связанные с проведением  реструктуризации

   В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных  результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

   Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.

   Выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

   Если  компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие  методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как  сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

   Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она  начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

   Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.

   На  практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений  очень сложно. Часто негативные краткосрочные  последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

   Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании.

   Этот  риск можно минимизировать двумя  способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

   Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.

   Традиционно компании недооценивают сложность  реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

   Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.

   Этот  риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

   Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий.

   Возникновение негативных социальных последствий  в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе 2004 года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

   В российской практике сокращение персонала и  вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

   Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта.

   Очень часто в ходе реструктуризации возникает  необходимость осуществить юридические  преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ АЛГОРИТМА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

3.1.Направления  законодательного  регулирования кредитных  взаимоотношений

   Система антикризисного управления стала сегодня более цивилизованной, чем была несколько лет назад. Добиться этого позволило принятие закона «О несостоятельности (банкротстве)» и поправок к нему. Однако практика применения документа выявила ряд существенных проблем, над решением которых сегодня трудятся законодатели.

   Первая  редакция закона о банкротстве была принята на заре развития рыночных отношений в 1992 году. Документ был  одобрен практически беспрепятственно, поскольку основной задачей законодателей было хоть как-то регламентировать постоянно растущее количество банкротств. Стараясь учесть проблемы и недостатки, выявленные в результате применения первой редакции, депутаты в 1998 году разработали следующую редакцию закона. Однако и она не смогла защитить предприятия от банкротства и связанных с ним нарушений.

   К тому моменту арбитражные управляющие  стали главными виновниками незаконного  передела собственности. Они фактически были зависимы от мнения и пожеланий  кредиторов. В свою очередь, собственники предприятий-банкротов присутствовали в процессе лишь формально, не имея возможности отстаивать свои интересы. Таким образом, в банкротстве участвовало лишь три стороны — кредитор организации, арбитражный управляющий и суд. На деле же получалось, что имущество компании-должника целиком доставалось кредиторам. Для экономики такое положение было крайне негативным, поскольку многие из предприятий банкротились намеренно.

   В результате в 2000—2001 годах перед депутатами возникла необходимость принять  новый Закон — от 26 октября 2002 г. «О несостоятельности (банкротстве)» № 127-ФЗ. Его концепция была создана на основе внимательного изучения технологии и процедуры захвата бизнеса. В законе появились 4 новеллы, которые позволили существенно изменить отношение к банкротству и сдвинули статистику в сторону уменьшения количества нарушений.

   Перед депутатами стояла сложнейшая задача ввести саморегулирование профессии  арбитражного управляющего. Данное нововведение должно было отделить интересы арбитражных  управляющих от интересов кредиторов и прийти на смену лицензированию. Однако этого не было указано в Законе «О несостоятельности (банкротстве)», поскольку законодатели планировали принять общий закон о саморегулировании.

   Второе  нововведение, которое появилось  в законе о банкротстве в 2002 году, — в этот процесс был введен собственник. Причиной возникновения данной нормы стали пробелы в существующем на тот момент законодательстве, позволяющие не учитывать мнение собственника предприятия-должника при банкротстве. В стране сложилась ситуация, когда арбитражный управляющий мог созвать общее собрание, которое принимало решение о выпуске акций в счет погашения долгов. И такие действия в итоге приводили к негативным последствиям.В результате собственник предприятия, по которому шла процедура банкротства, не мог участвовать в процессе и опротестовать решение о продаже имущества за сущие копейки.