Разработка антикризисной стратегии

    где   ОР — возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, выраженный десятичной дробью;

    ЧП  — сумма чистой прибыли предприятия, тыс. р.;

    ККП — коэффициент капитализации  чистой прибыли, выраженный десятичной дробью;

    А — стоимость активов предприятия, тыс. р.;

    Коа — коэффициент оборачиваемости  активов в разах, %;

    ОР  — объем реализации продукции, тыс. р.;

    СК — сумма собственного капитала предприятия, тыс. р.

    Из  приведенной модели, разложенной  на отдельные составляющие ее элементы, можно увидеть, что возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, составляет произведение следующих четырех коэффициентов, достигнутых при равновесном его состоянии на предшествующем этапе антикризисного управления:

• коэффициента рентабельности реализации продукции;
• коэффициента капитализации чистой прибыли;
• коэффициента левериджа активов (он характеризует «финансовый рычаг», с которым собственный капитал предприятия формирует активы);
• коэффициента оборачиваемости активов.

    Если  базовые параметры финансовой стратегии  предприятия остаются неизменными в предстоящем периоде, расчетный показатель будет оставлять оптимальное значение возможного прироста объема реализации продукции. Любое отклонение от оптимального значения будет требовать дополнительного привлечения финансовых ресурсов, или генерировать дополнительный объем этих ресурсов, не обеспечивая эффективного использования в операционном процессе.

    Если  же по условиям конъюнктуры товарного  рынка предприятие не может выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции или наоборот может существенно его превысить, для обеспечения новой ступени финансового равновесия предприятия в параметры его финансовой стратегии должны быть внесены соответствующие коррективы (то есть изменены значения отдельных базовых финансовых показателей).

    Таким образом, модель устойчивого экономического роста является регулятором оптимальных темпов развития объема операционной деятельности (прироста объема продукции) или в обратном ее варианте — регулятором основных параметров финансового развития предприятия. Она позволяет закрепить достигнутое на предыдущем этапе антикризисного управления предприятием финансовое равновесие в долгосрочной перспективе его экономического развития.

    Цель  этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

    Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют  о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет использования ее внутренних механизмов [11]. 

     2.2 Обзор и классификация существующих  антикризисных стратегий

      Слово "стратегия" означает "искусство  развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие  широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

      Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Стратегия должна:

      а) синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;

      б) интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации — миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.;

      в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

      г) воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук;

      д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

      е) концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегий должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты (нулевой уровень дерева целей) должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты (остальные уровни дерева целей) — соответствующие руководители и ответственные исполнители;

      ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

      Стратегия организации – это генеральный  план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние [24].

      Стратегия предприятия – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

     В процессе формирования стратегии необходимо дать ответы на следующие вопросы: какие  направления управленческой деятельности необходимо развивать в приоритетном порядке, каковы потребности в капиталовложениях и какова возможная отдача по выбранным направлениям.

     Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления. В стратегическом управлении именно стратегия, а не тактика оказывает  определяющее влияние на все характеристики управления: планирование, структуру, контроль, управление персоналом, информационные технологии и т.д.

      Формирование  стратегии предприятия в целом  приобретает все большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры предприятия, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями.

      Источником  стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там сосредотачивается информация, а также центральные службы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляются «сверху вниз», то есть, высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.

      Вместе  с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей  высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

      Антикризисное управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале предприятия, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

      Стратегическое  управление предполагает, что предприятие  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные  виды стратегий, на которые предприятие  может ориентироваться. Их можно  классифицировать следующим образом.

      - Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые предприятие будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

      - Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности организации к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

      - Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

      - Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство предприятия постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по предприятию в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями предприятия и ее ориентирами.

      - Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых организации стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

      - Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности предприятия в целом; определение конкурентных позиций предприятия по отношению к соперникам; выяснение возможностей предприятия на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

      - Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования предприятия  как в целом, так и его филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

      - Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности предприятия путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транс национализации капитала.

      - Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

      - Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды.

        Стратегия экспорта предусматривает  ориентацию производства на удовлетворение  потребностей иностранных потребителей  и используется наиболее часто  крупными компаниями, выпускающими  сложное оборудование и суда  на основе заказов, а также  средними и небольшими организациями, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

      - Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

        Выбор стратегии делается на  основе сравнения перспектив  развития предприятия в различных  видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

      В тех случаях, когда виды деятельности, которыми предприятие занимается, перестают  удовлетворять его целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.