Разработка антикризисной стратегии

    Сметно–договорной отдел – является самостоятельным  структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно генеральному директору. Задачи: составление сметной документации, обеспечение 100%-ного выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами и заказами-нарядами внешнеторговых организации.

    Центральная диспетчерская служба –   конроль  и управление работой автотранспортных средств, распростронение поступающей информации по необходмимым участникам трудового процесса.

    Административно–хозяйственный отдел – обслуживание административно-хозяйственного аппарата, ремонт служебных помещений, телефон и телеграф, служебные командировки.

    Отдел контроля качества СМР – в обязанность  отдела контроля качества входит:

    контроль  качества СМР;

    контроль  за физико-механическими характеристиками местных строительных материалов;

    контроль  за температурным режимом прогреваемой конструкции и ведёт журналы регистрации осуществляемого конроля и испытаний.

    Строительный  участок № 1 выполняет общестроительные работы по строительству промышленных объектов, жилищного строительства, объектов капремонта.

    Строительный  участок № 2 выполняет отделочные работы на объектах капстроительства, ремонтные работы на объектах капремонта, капитальный ремонт собственной организации.

    Теплоэнергоучасток  выполняет монтаж, демонтаж и эксплуатацию энергосетей временных зданий и сооружений.

    Участок автотранспорта обеспечивает все строительные участки строительными машинами, механизмами и автотранспортом для производства СМР. Осуществляет своими силами ремонт строительных машин, механизмов и транспорта средств малой механизации.

    Цех подсобных производств обеспечивает реализацию строительных материалов, оборудования.

     Анализируя  выше указанное, можно сделать вывод, что существующая в настоящее время организационная структура управления  является типичной для строительной индустрии. Недостаток такой структуры состоит в том, что могут затягиваться сроки подготовки управленческих решений, возможна несогласованность в работе функциональных подразделений, большое число иерархических ступеней, ограниченное видение сотрудниками целей организации. 
 
 
 
 

    

2. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ

      2.1 Определение и сущность антикризисного  управления

    Одной из характеристик всякого управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность человека. Управление организацией — это управление совместной деятельностью людей. Эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления при более конкретном его рассмотрении можно представить как совокупность проблематики деятельности человека. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент [5].

    Антикризисное управление имеет предмет воздействия — предполагаемые и реальные факторы кризиса, то есть все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

    Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.

    Суть  антикризисного управления выражается в следующих положениях:

    • кризисы можно предвидеть, ожидать  и вызывать;

    • кризисы в определенной мере можно  ускорять, предварять, отодвигать;

    • к кризисам можно и необходимо готовиться;

    • кризисы можно смягчать;

    • управление в условиях кризиса требует  особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

    • кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

    • управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

    Кризисы различны и управление ими может  быть различным. Это многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления [5].

      Система антикризисного управления  должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

    Антикризисное управление имеет особенности в  части его процессов и технологий. Главными из них являются:

    • мобильность и динамичность в  использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

    •  осуществление программно-целевых  подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

    • повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

    • усиление внимания к предварительным  и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

    • использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

    Механизм  управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

    В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

• мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму;
• установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
• интеграции по ценностям профессионализма;
• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

    Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, саморганизацией, принятием ответственности [7].

    Функции антикризисного управления — это  виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений  (рисунок 2.1).

    Каждый  из этих видов деятельности (функций  управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

    В развитии любого управления две его  противоположности — интеграция и дифференциация — находятся в диалектической связи. Усиление интеграции всегда ведет к ослаблению дифференциации и наоборот. Связь интеграции и дифференциации в переломных моментах изменения кривой характеризует формирование новых организационных форм управления или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть точки кризиса организации. Это точки, отражающие опасность «распада», разрушения организационных основ. Выход из кризиса — изменение соотношения интеграции и дифференциации управления на новой организационной основе.

    Нет управления без ограничений, которые  могут быть внутренними и внешними. И эти две группы ограничений находятся в определенном, но меняющемся соотношении. В зависимости от того, как строится это соотношение, изменяется и вероятность кризисных явлений.

    Но  ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются или посредством отбора персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования системы мотивации [4].

    Внешние ограничения регулируются развитием  маркетинга, системы паблик рилейшнз. 
 

                 

       
 
 

      
      

    

 

    Рисунок 2.1 – Причины кризиса и потребность в антикризисном управлении 

    Одной из важных характеристик антикризисного управления является сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.

    Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

    Существуют  разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

    • предупреждения кризиса, подготовки к  его появлению;

    • выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

    • противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;

    • стабилизации ситуаций посредством  использования резервов, дополнительных ресурсов;

    • рассчитанного риска;

    • последовательного вывода из кризиса;

    • предвидения и создания условий  устранения последствий кризиса.