Разработка антикризисной стратегии

     Предприятия работают в условиях меняющейся внутренней и внешней среды. Изменения во внутренней среде происходят из-за различия строящихся сооружений, а во внешней - из-за изменений структуры строительных рынков и потребителей строительной продукции. Поэтому структура управляющей системы должна быть гибкой, адаптивной, способной своевременно реагировать на изменения как во внутренней, так и во внешней среде (принцип адаптивности).

    При формировании звеньев в управляющей  системе следует соблюдать принцип  персональной ответственности. Каждый работник подразделения должен иметь перечень административных и технических обязанностей с указанием, кто и за что отвечает. Возглавлять подразделение должен один административный работник. Для каждого функционального специалиста должны быть четко определены линии коммуникации и подчиненности.

     Существующая  организационная структура управления ООО «КОЛБИ -9» приведена в первой главе.  Рассчитаем нормативное количество работников, необходимых для выполнения конкретных функций по следующим формулам, сведённым в таблицу 4.1:

           Таблица 4.1 − Нормативы численности аппарата управления ООО «КОЛБИ-9»

      Примечание:

        − объем строительно-монтажных работ (СМР), выполняемых предприятием собственными силами;

        − коэффициент, учитывающий приведение стоимости СМР (0,09);

        − стоимости активной части основных фондов к ценам 1984 г. (0,032);

        – количество заказчиков;

        – среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

        – списочное количество рабочих, занятых выполнением СМР.

      Итак, в 2005 общее руководство и оперативное  управление организации должно состоять из трех человек, планированием производственно-хозяйственной деятельности должны заниматься два человека, организационно-технической и технологической  подготовкой − один человек, также как и руководством механизацией строительно-монтажных работ и энергетическим обслуживанием. Комплектованием и подготовкой отдела кадров должен заниматься один человек, охраной труда и техникой безопасности – один человек, бухгалтерия должна состоять из четырех человек и хозяйственным обслуживанием и делопроизводством занимается один человек. Управление материально-техническим обеспечением, планирование осуществляют три человека.

      В принципе, организационно-производственная структура ООО «КОЛБИ-9»  соответствует рассчитанным показателям, но не всем. Так, например, по проведённым расчётам нужен один работник службы техники безопасности − инженер по технике безопасности, а его в организации нет. Также необходимо совместить заместителя по правовым и общим вопросам. Таким образом, имеющуюся производственную структуру необходимо улучшить, опираясь на полученные данные о нормативном количестве человек.

    Изменения в структуре можно изобразить в новой схеме на рисунке 4.2.

    Итак, организационная структура ООО «КОЛБИ-9» является практически оптимальной по составу структурных единиц и их подчинению и достаточно эффективной. Единственный недостаток связан с тем, что ведущие специалисты не имеют соответствующей квалификации. По данным, которые предоставил отдел кадров, из личных карточек (форма №2)  в организации очень большое количество специалистов пенсионного возраста и близко к нему (50 и более 60 лет), которые не хотят и не могут внедрять новые технологии в производство и организационную деятельность. Поэтому в ООО «КОЛБИ-9» необходимо привлечь квалифицированных и перспективных молодых специалистов.

     Внедрение управленческого учета в организации создает необходимость создания нового подразделения - команды постановщиков управленческого учета, которая будет состоять как минимум из финансиста, специалиста по информационным технологиям, менеджера и генерального директора. Руководитель команды должен обладать значительным авторитетом внутри организации, при этом ему предоставляются широкие полномочия в части получения необходимой информации от подразделений. Поскольку при постановке учета необходимо сочетание как финансовых, так и нефинансовых технологий, то в проекте должны участвовать люди, способные легко отличить дебет от кредита, а также специалисты, имеющие опыт управления проектами и знающие информационные технологии. Необходимо и участие внешнего консультанта, который также входит в состав рабочей группы. Таким образом, для успешного внедрения управленческого учета в ООО «КОЛБИ-9» будет привлечен внешний консультант и принят на работу менеджер. По моему мнению, каждый из принятых работников должен обладать знаниями и опытом в реформируемой области управления.

     Участие генерального директора необходимо, он является главным пользователем управленческих отчетов. При постановке системы управленческого учета структура управления компанией подвергается естественным изменениям: у сотрудников появляются новые функции, связанные с процессом учета и составлением отчетов, идет упорядочение движения информации внутри компании. Это вызовет естественное сопротивление сотрудников организации, они будут противодействовать проведению любых нововведений в компании (этот эффект носит название «сопротивление изменениям»). Поэтому для внедрения проекта нужны жесткая политическая воля и соответствующие полномочия − такое сочетание имеет только первое лицо организации. 

    4.2 Мероприятия по совершенствованию  политики управления на предприятии

    Реформирование  экономики России началось и продолжается на фоне глубокого кризиса всех ее сфер и отраслей. Низкая эффективность производства, неконкурентоспособная продукция, отсутствие действенных стимулов предпринимательской активности, крупные структурные диспропорции, неразвитая инфраструктура, негативные последствия либерализации цен, кризис сбыта и потеря управляемости экономики — это только некоторые из причин, обостривших проблему платежеспособности предприятий и поставивших на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

    Банкротства производств, выпускающих продукцию с высокими издержками или товары, не пользующиеся спросом, в большинстве случаев могут привести к оздоровлению производства, прогрессивному изменению его структуры, подъему экономики в целом [39, с. 89].

    При введении мероприятий по совершенствованию политики управления ООО «КОЛБИ-9» необходимо пройти фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.

      Первая - снижение рентабельности  и объемов прибыли. Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

    Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия. Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

    Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

    Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

    Причины неплатежеспособности предприятий. Эффективное  преодоление кризиса предприятий необходимо начинать с анализа причин его возникновения. Среди причин неплатежеспособности выделяют внутренние и внешние.

    В Российской Федерации к внутренним причинам можно отнести:

• неэффективное управление;
• неразвитость маркетинговых, финансовых служб;
• неудачу проникновения на ключевые рынки;
• ограниченные источники стратегических или дефицитных материалов;
• низкие стимулы для сохранения ценных кадров;
• нехватку управленческих информационных систем;
• отсутствие своевременной внутренней отчетности;
• недостаточную капитализацию доходов;
• избыточный долг.

   Среди внешних можно выделить следующие  причины:

• неразвитое законодательство;
• отраслевые условия;
• общие экономические условия;
• проблемы с трудовыми ресурсами;
• изменение вкусов потребителей;
• сокращающийся рынок.

    Вывод предприятия из кризиса возможен только при полном искоренении причин неплатежеспособности, иначе через некоторое время предприятие снова станет неплатежеспособным. Этапы диагностики причин неплатежеспособности представлены на рисунке 4.2.  

      Рисунок 4.2 – Этапы диагностики причин неплатежеспособности [41, с. 25] 

    Экономический анализ необходим для получения реальной картины о возможных перспективах развития предприятия. В ходе его проведения оцениваются наличие и годность основных фондов для дальнейшего производства, наличие товарно-материальных запасов, энергетических ресурсов и трудовых кадров, развитость маркетинговых и финансовых служб, эффективность управления.

    Мероприятия по совершенствованию политики управления и  финансового оздоровления включает следующие этапы:

    1 этап: Устранение внешних факторов  банкротства.

    Цель  применения методов первого этапа  – доведение коэффициента текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами до нормативного уровня.

    Оперативные методы восстановления платежеспособности: совершенствование платежного календаря; регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов в высокооборотные; переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную; проведение других оперативных мероприятий.

    2 этап: Проведение локальных мероприятий  по улучшению финансового состояния.

    Цель  применения данных методов финансового  оздоровления – обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе, которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации, достаточном уровне ликвидности активов, повышение рентабельности продукции.

    Применяются следующие локальные методы: установление путей приостановления штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность; обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств, постепенное погашение старых долгов.