Аудит управления персоналом

Система адаптации присутствует в большинстве корпораций. Как правило, она представлена вводными тренингами, знакомящими новых сотрудников с историей компании, особенностями корпоративной культуры, организационной структурой, миссией, ценностями организации. Такие тренинги могут проводиться как с помощью дистанционных методов обучения (Интернета), так и в стандартной форме групповых занятий. По итогам тренингов сотрудники получают, помимо общего представления о компании, символические сертификаты. Кроме того, если тренинг проводится методом групповых занятий, группы, как правило, формируются из представителей самых разных структурных подразделений, что также способствует адаптации и налаживанию кросс-функционального взаимодействия.

Кроме того, службы управления персоналом корпораций применяют нестандартные методы формирования трудового потенциала, связанные с особенностями организации и потребностями в уникальных специалистах, такие как: проведение тематических круглых столов;- использование услуг фрилансеров; создание виртуальных проектных групп; привлечение сотрудников, вышедших на пенсию, в качестве экспертов.

Набор методов формирования трудового потенциала постоянно расширяется: так в последнее время для поиска нужных специалистов широко используются социальные интернет-сети, а также компьютерные on-line-игры.

Основными недостатками формирования трудового потенциала в российских компаниях являются то, что:   величина необходимого трудового потенциала определяется без учета стратегии компании, практически отсутствует анализ качественных характеристик имеющегося трудового потенциала, недостаточно внимания уделяется маркетингу персонала и анализу рынка труда, не всегда учитываются менталитет сотрудников и особенности территориального рынка труда.

Основными недостатками развития трудового потенциала в российских компаниях являются то, что: результаты обучения часто не отслеживаются и не оцениваются, отсутствует планирование карьеры сотрудников, определение приоритетных направлений развития, часто руководство пытается компенсировать недостаток численности персонала максимальным использованием возможностей сотрудников, что часто ведет к перегрузкам и овертаймам, часто используются программы обучения без адаптации к местным особенностям расположения структурного подразделения компании, большие средства вкладываются в развитие менеджеров высшего звена.

Сравнительный анализ методов формирования трудового потенциала, применяемых как в России, так и за рубежом, показал, что их совокупность является уникальной для каждой рассмотренной организации и не имеет полных аналогов в других корпорациях.

В деятельности менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников.

Недостатки практики формирования и развития трудового потенциала российских корпораций часто связаны с тем, что HR-службы корпораций находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской специфики, а также специфики самой компании. Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.

Заключение

На основе проведенного анализа, сделаем выводы по работе.

Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций. Основу концепции управления персоналом организации в насто­ящее время составляют возрастающая роль личности работника, зна­ние его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление  персоналом, содействуя дос­тижению наибольшей эффективности предприятия (фирмы) включает: помощь фирме в достижении ее целей;  эффективное использование потенциала работника; обеспечение фирмы высококвалифицированными и заин­тересованными работниками; развитие и  поддержание  на высоком  уровне  качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;  связь службы управления персоналом со всеми работни­ками;  создание благоприятного морального климата. Управление персоналом формируется в самостоятельную подсистему в системе производственной, организационной и социальной структур управления организацией.

Большое внимание при управлении персоналом уделяется реализации функциональных задач кадровой политики предприятия, к которым относятся:  планирование персонала,  анализ рынка (внешняя среда),  набор и отбор персонала; адаптация;   планирование и движение кадров (профессиональный и административный рост);  планирование социального развития;  организация труда и организация производства (специальная документация - "технико-экономическая");  разработка структуры управления; оценка уровня степени реализации социального партнерства (участие наемных работников в стоимости и прибыли); мероприятия по стабилизации качества текучести (коэффициент текучести).

При переходе к рынку в нашей стране подход к сфере управления

персоналом как второстепенной привело к массовому оттоку специалистов из промышленного сектора в другие секторы экономики (финансы, торговля и т.д.), обусловленный значительным снижением реальных заработков, сокращением социальных льгот, неуверенностью в завтрашнем дне. Была потеряна  кадровая элита, кадровый потенциал предприятий, лучшие, перспективные работники.

Основными проблемами практики функционирования кадровых служб являются: неподготовленность сотрудников всех уровней к работе в новых условиях; потеря интереса к новаторской работе, вызванная отсутствием справедливой оценки трудового вклада и ограничением инициативы; отсутствие достоверной информации и взаимопонимания и доверия "верхов и низов"; отсутствие соответствующей теоретической и методической базы.

В настоящее время с большинстве своем службы управления персоналом предприятий предпринимают бесплановые, стихийные попытки привести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управления персоналом, ориентируясь при этом на сиюминутные потребности, общая концепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не прорабатывается, что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом, а кадровые службы в единичных случаях занимаются проблемами изучения и целенаправленного внедрения организационной культуры.

В курсовой работе был проведен аудит управления персоналом для торговой организации ООО «Шиномонтаж» с целью получения оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию. Магазин ООО «Шиномонтаж» представляет собой торговое предприятие по продаже автомобильных шин, колесных дисков и аксессуаров.  Определены основные задачи аудита управления персоналом ООО  «Шиномонтаж» для конкретной организации: определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям организации; оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии организации; выявление проблем в управлении персоналом, влияющих на эффективность организации.

Проблемами системы управления персоналом на предприятии являются: недостаточная квалификация среднего менеджмента по профилю деятельности; используется недостаточно методов подбора и отбора персонала, неудовлетворительная адаптация, высокий уровень коэффициента текучести, не разработаны программы адаптации; выявлен недостаточный бюджет на повышение квалификации руководящих работников, недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике; выявлены дублирующиеся функции в системе управления персоналом и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Выявлена явная перегрузка сотрудников службы управления персоналом, требуется локальное повышение квалификации.

На основании выявленных проблем в системе управления персоналом предложены следующие рекомендации по их совершенствованию.  Для сотрудников службы управления персоналом необходимо: повышение    квалификации линейных руководителей,  совершенствовать методики    подбора    и      отбора, разработать программу адаптации   и  развития персонала, разработать  систему  мотивации персонала аппарата управления; рекомендуется организация  корпоративных   мероприятий  и тренингов по командообразованию; особое   внимание следует  уделить   совершенствованию организационной  структуры   и  кадровой политики, с  подробным   доведением   ее   до персонала всех уровней; необходимо снизить затраты на анализ рынка труда,  использовать более современные методы; рекомендуется  не использовать сезонных сотрудников,   так как производительность труда  снижается на 35-40%; необходимо повышение квалификационного уровня сотрудников подразделения розничной торговли в области продаж и тайм-менеджмента; необходимо привлекать к выработке стратегических и оперативных решений линейных руководителей; требуется увеличение качества функций не увеличивая при этом затраты; наибольшее внимание следует уделить системе оценки персонала и проводить ее  систематически, желательно каждые полгода, учитывая специфику бизнеса розничной торговли.

Для руководителей организации предложены следующие рекомендации по совершенствованию: служба управления персоналом перегружена, что  связано с выполнением   несвойственных    ей функций и недостаточным количеством человеческих ресурсов; необходимо увеличить бюджет    на такие функции как:  обучение      персонала и его развитие;  подбор,  отбор персонала,    адаптация персонала; мотивация и стимулирование персонала.  Необходимо зафиксировать стратегию развития организации и провести информационные семинары для линейных руководителей, так как социально-психологическое состояние    кадрового потенциала весьма неустойчиво. Наблюдается низкий      уровень  доверия к организации у персонала.

Для линейных руководителей предложены следующие рекомендации по совершенствованию: слабая система контроля    и организация работы       персонала, поэтому необходимо выработать    нормы   труда с учетом сезонного характера бизнеса; необходимо производить      более четкий расчет потребности в персонале      с учетом сезонности    и избегать использования временного персонала; необходимо участие в адаптации персонала    и    его профориентации; линейным руководителям необходимо участвовать в подборе персонала для соответствующего обособленного подразделения; следует обратить внимание на социально-психологический климат; необходимо увеличить контроль после обучения; следует разработать четкие стандарты работы подразделения розничной торговли.

В результате проведенного кадрового аудита,  предложены следующие рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии –необходимы: разработка компьютер­ных тестов для отбора персонала; кадровое планирова­ние при участии линейных руководи­телей; подбор персонала линейными руководи­телями; использо­вание тренинговых компаний для осу­ществления развития персонала; приобрете­ние пакета тестов для социально-психологи­ческой диагности­ки; создание стандартов работы розничной сети; повышение квалифика­ции службы управления персоналом; создание корпорати­вного учебного центра.

Основными недостатками формирования трудового потенциала в российских компаниях являются то, что:   величина необходимого трудового потенциала определяется без учета стратегии компании, практически отсутствует анализ качественных характеристик имеющегося трудового потенциала, недостаточно внимания уделяется маркетингу персонала и анализу рынка труда, не всегда учитываются менталитет сотрудников и особенности территориального рынка труда.

Основными недостатками развития трудового потенциала в российских компаниях являются то, что:  результаты обучения часто не отслеживаются и не оцениваются, отсутствует планирование карьеры сотрудников, определение приоритетных направлений развития, часто руководство пытается компенсировать недостаток численности персонала максимальным использованием возможностей сотрудников, что часто ведет к перегрузкам и овертаймам, часто используются программы обучения без адаптации к местным особенностям расположения структурного подразделения компании, большие средства вкладываются в развитие менеджеров высшего звена.

Сравнительный анализ методов формирования трудового потенциала, применяемых как в России, так и за рубежом, показал, что их совокупность является уникальной для каждой рассмотренной организации и не имеет полных аналогов в других корпорациях.

Список  литературы

1.      Андреев С.В. Кадровый потенциал: сохранение, использование развитие // Автореферат дисс. на соиск. ученой степени доктора экономических наук. М.: 2007.-44с.

2.      Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для студ. сред. проф. учеб. заведений/Т.Ю.Базаров. -М.: Издатель­ский центр «Академия», 2008. - 224 с.

3.      Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации. Авторефер. дисс.... канд. псих. наук. СПб.: СПбГУ, Изд-во "Лема", 2006. - 18 с.

4.      Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие // Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 312 с.