Автор: Пользователь скрыл имя, 21 Февраля 2012 в 10:51, курсовая работа
Целью работы является исследование проблем в системе управления персоналом в торговой компании «Шиномонтаж».
В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:
1. Изучить понятие управления персоналом предприятия;
2. Рассмотреть изменения кадровой политики российских предприятий в условиях рынка и проблемы управления персоналом;
3. Проанализировать этапы проведения аудита системы управления персоналом в торговой компании «Шиномонтаж» и определить результаты проведения аудита системы управления персоналом;
4. Наметить пути совершенствования выявленных проблем в системе управления торговой организации «Шиномонтаж»;
5. Определить достоинства и недостатки практики управления персоналом на российских и зарубежных предприятиях (корпорациях).
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты развития практики управления персоналом 6
1.1. Управление персоналом предприятия 6
1.2. Изменения кадровой политики российских предприятий в условиях рынка и проблемы управления персоналом 11
Глава 2. Кадровый аудит в торговой компании «Шиномонтаж» 16
2.1. Этапы проведения аудита системы управления персоналом в торговой компании «Шиномонтаж» 16
2.2. Результаты проведения аудита системы управления персоналом в торговой компании «Шиномонтаж» 19
Глава 3. Достоинства и недостатки практики управления персоналом: российский и зарубежный опыт 23
3.1. Совершенствование выявленных проблем в системе управления торговой организации «Шиномонтаж» 23
3.2. Достоинства и недостатки практики управления персоналом на российских и зарубежных предприятиях (корпорациях) 28
Заключение 32
Список литературы 37
Приложения
На основании аудиторского заключения предложены следующие рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации. Для сотрудников службы управления персоналом необходимо: повышение квалификации линейных руководителей, совершенствовать методики подбора и отбора, разработать программу адаптации и развития персонала, разработать систему мотивации персонала аппарата управления; рекомендуется организация корпоративных мероприятий и тренингов по командообразованию; особое внимание следует уделить совершенствованию организационной структуры и кадровой политики, с подробным доведением ее до персонала всех уровней; необходимо снизить затраты на анализ рынка труда, использовать более современные методы; рекомендуется не использовать сезонных сотрудников, так как производительность труда снижается на 35-40%; необходимо повышение квалификационного уровня сотрудников подразделения розничной торговли в области продаж и тайм-менеджмента; необходимо привлекать к выработке стратегических и оперативных решений линейных руководителей; требуется увеличение качества функций не увеличивая при этом затраты; наибольшее внимание следует уделить системе оценки персонала и проводить ее систематически, желательно каждые полгода, учитывая специфику бизнеса розничной торговли.
Для руководителей организации предложены следующие рекомендации по совершенствованию: служба управления персоналом перегружена, что связано с выполнением несвойственных ей функций и недостаточным количеством человеческих ресурсов; необходимо увеличить бюджет на такие функции как: обучение персонала и его развитие; подбор, отбор персонала, адаптация персонала; мотивация и стимулирование персонала. Необходимо зафиксировать стратегию развития организации и провести информационные семинары для линейных руководителей, так как социально-психологическое состояние кадрового потенциала весьма неустойчиво. Наблюдается низкий уровень доверия к организации у персонала.
Для линейных руководителей предложены следующие рекомендации по совершенствованию: слабая система контроля и организация работы персонала, поэтому необходимо выработать нормы труда с учетом сезонного характера бизнеса; необходимо производить более четкий расчет потребности в персонале с учетом сезонности и избегать использования временного персонала; необходимо участие в адаптации персонала и его профориентации; линейным руководителям необходимо участвовать в подборе персонала для соответствующего обособленного подразделения; следует обратить внимание на социально-психологический климат; необходимо увеличить контроль после обучения; следует разработать четкие стандарты работы подразделения розничной торговли.
В результате проведенного кадрового аудита, предложены следующие рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии –необходимы:
- Разработка компьютерных тестов для отбора персонала;
- Кадровое планирование при участии линейных руководителей;
- Подбор персонала линейными руководителями;
- Использование тренинговых компаний для осуществления развития персонала;
- Приобретение пакета тестов для социально-психологической диагностики;
- Создание стандартов работы розничной сети;
- Повышение квалификации службы управления персоналом;
- Создание корпоративного учебного центра.
Также важно уделить внимание внедрению мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Шиномонтаж» по предложенному алгоритму (рис.3.1.1).
Рекомендации необходимо внедрить в виде проекта, обеспечить проект человеческими и материальными ресурсами, обеспечить процесс контроля за выполнением проекта.
Шаг 1 │Определение целей внедрения проекта│
Шаг 2 │ние руководителя группы │
Шаг З │проекта по совершенствованию системы│
Шаг 4 │ Материально-техническая подготовка │
Шаг 5 │ков проекта
Шаг 6 │участников проекта │
Шаг 7 │внедрения проекта │
Шаг 8 │Издание приказа о внедрении проекта│
Шаг 9 │ Процесс контроля │
Рис. 3.1.1. Алгоритм внедрения проекта совершенствования
системы управления персоналом
Таким образом, использование аудита системы управления персоналом поможет избежать любых проблем в системе управления персоналом и сделать бизнес успешным и стабильным.
Постиндустриальная экономика превратила издержки, связанные с формированием и развитием трудового потенциала организации, в инвестиции, которые приносят ощутимую коммерческую отдачу. В связи с этим все больше внимания компании уделяют поиску и удержанию высококвалифицированных сотрудников, а также профессиональному развитию персонала. Для того чтобы выявить особенности методов, применяемых службами управления персоналом крупных динамично развивающихся компаний в отношении указанной проблемы, был проведен анализ отечественного и зарубежного опыта формирования и развития трудового потенциала современных корпораций.
Наиболее широко применяемыми методами, используемыми при формировании трудового потенциала, как в отечественных, так и в зарубежных корпорациях, являются:
1) система адаптации для вновь принятых сотрудников (75% рассмотренных отечественных и зарубежных корпораций применяют данный метод);
2) привлечение персонала с помощью рекрутингового отдела HR-службы самой компании (65%);
3) привлечение персонала с помощью кадровых агентств (61%);
4) сотрудничество с вузами (52%).
Полученные данные свидетельствуют о том, что корпорации в большинстве случаев стараются найти уже готовых специалистов. Лишь в 9% из рассмотренных случаев организации обучают вновь нанятых сотрудников, что требует дополнительных временных и материальных затрат. Данный метод обоснован, когда используется особое оборудование, требуются специальные знания и навыки, которые сотрудники не могли получить, работая в других компаниях.
Достоинства и недостатки сложившейся практики формирования и развития трудового потенциала зарубежных и российских компаний приведены в таблице 3.2.1.
Таблица 3.2.1.
№ | Этапы | Достоинства | Недостатки |
1 | Формирование трудового потенциала | ||
Российские корпорации | Функции по привлечению персонала передаются профессиональным кадровым агентствам | Часто величина необходимого трудового потенциала определяется без учета стратегии компании | |
Развивается сотрудничество с вузами, патронаж, участие в разработке учебных программ, студенты привлекаются на практику и стажировку | Практически отсутствует анализ качественных характеристик имеющегося трудового потенциала | ||
Больше внимания уделяется адаптации новых сотрудников, формированию корпоративной культуры | Недостаточно внимания уделяется маркетингу персонала и анализу рынка труда | ||
Используются нестандартные методы: экспертные группы, фрилансеры, временный персонал, аутстаффинг и аутсорсинг, нестандартный режим рабочего времени и др. | Не всегда учитываются менталитет сотрудников и особенности территориального рынка труда | ||
Зарубежные корпорации | Большое внимание уделяется формированию имиджа работодателя, анализу рынка труда | Ограниченный доступ к высшим должностям сторонних сотрудников | |
Используется тесты, письменные задания при отборе кандидатов, что позволяет отобрать лучших | Ограничения в использовании этого метода в связи со спецификой ряда специальностей (например, требующих коммуникативных навыков) | ||
2 | Развитие трудового потенциала | ||
Российские корпорации | Больше внимания и средств стало выделяться на обучение персонала, появление корпоративных университетов, возвращение наставничества | Результаты обучения часто не отслеживаются и не оцениваются | |
Начинают внедряться методы по выявлению резервов развития - пула талантов | Отсутствует планирование карьеры сотрудников, определение приоритетных направлений развития | ||
Начинает преобладать интенсивный путь развития трудового потенциала, т.е. изменения его качественных характеристик, что особенно важно в условиях минимизации издержек на персонал
| Часто руководство пытается компенсировать недостаток численности персонала максимальным использованием возможностей сотрудников, что часто ведет к перегрузкам и овертаймам | ||
Зарубежные корпорации | Постоянное развитие персонала является частью корпоративной культуры | Часто используются программы обучения без адаптации к местным особенностям расположения структурного подразделения компании | |
Наличие в структурах компаний корпоративных университетов | Большие средства вкладываются в развитие менеджеров высшего звена | ||
Широко распространена практика сертификации работы с персоналом
|
| ||