Аудит управления персоналом

В настоящее время с большинстве своем службы управления персоналом предприятий предпринимают бесплановые, стихийные попытки привести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управления персоналом, ориентируясь при этом на сиюминутные потребности, общая концепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не прорабатывается, что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом, а кадровые службы в единичных случаях занимаются проблемами изучения и целенаправленного внедрения организационной культуры.

Глава 2. Кадровый аудит в торговой компании «Шиномонтаж»

2.1. Этапы проведения аудита системы управления персоналом в торговой                     компании «Шиномонтаж»

Магазин ООО «Шиномонтаж» представляет собой торговое предприятие по продаже автомобильных шин, колесных дисков и аксессуаров.  Фирма имеет собственный магазин, современно оборудованный склад. Компания, сферой деятельности которой является розничная торговля автомобильными шинами, колесными дисками и аксессуарами, а также услугами шинного сервиса (таких как шиномонтаж, балансировка, экспресс-замена масла, замена колодок, установка углов сход-развала, мелкий ремонт и т.д.) существует на рынке более 6 лет. За это время компания достигла высоких результатов и выросла в крупное торговое предприятие с развитой розничной сетью. Шинная отрасль, имеет явные особенности управления персоналом, связанные с ярко выраженной сезонностью шинного бизнеса. Организационная структура торгового пред­приятия «Шиномонтаж» представлена на рисунке 2.1.1. 

Рис. 2.1.1. Организационная структура ООО «Шиномонтаж»

5 человек представляют административно управленческий аппарат, во главе с директором предприятия, далее зам.директора, гл.бухгалтер, менеджер по кадрам и менеджер. Организационная структура ООО "Шиномонтаж" относится к линейно-функциональным. Управление предприятием осуществляется по линейным и функциональным связям между руководителем и под­разделениями: заместителем директора, бухгалтерской службой, управляющим, менеджерами и продавцами.  При этом управляющие воздействия по­ступают от нескольких лиц, каждое из которых действует в пределах своей компетенции. Директо­р получает информацию от подчиненных ему лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к ру­ководимому им торговому пред­приятию.

Функцию отдела кадров на анализируемом предприятии выполняет менеджер по персоналу. В его функции также входит разработка системы мотивации персонала. Основной целью управления персоналом является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Организация находится на стадии активного роста и имеет амбициозные планы, однако важно понять, готова ли действующая система управления персоналом и персонал к планируемым изменениям. Для этого необходимо провести аудит управления персоналом. Аудит  управления персоналом или кадровый аудит-это комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а

также разработку рекомендаций по ее совершенствованию.

Технология проведения аудита управления персоналом включает несколько этапов:

На 1 этапе определены цель аудита управления персоналом для торговой организации ООО «Шиномонтаж»- получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.

На 2 этапе определены основные задачи аудита управления персоналом ООО «Шиномонтаж» для конкретной организации: определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям организации; оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии организации; выявление проблем в управлении персоналом, влияющих на эффективность организации.

Аудит управления персоналом проводился по четырем направлениям согласно алгоритму, представленному в приложении.

Охарактеризуем выбранный тип аудита управления персоналом:

I. По периодичности проведения - оперативный.

II. По полноте охвата изучаемых объектов - полный.

III. По методике анализа - комплексный.

IV. По уровням проведения - на всех уровнях.

V. По способу проведения проверки - внешний, с привлечением сотрудников организации.

На следующем этапе осуществляем выбор целевых показателей и их оптимальных значений, необходимых для достижения цели организации.

2.2. Результаты проведения аудита системы  управления персоналом                        в торговой компании «Шиномонтаж»

Анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом в торговой  компании «Шиномонтаж» показал, что главная цель системы управления персоналом организации в настоящее время заключается в обеспечении необходимым персоналом с высоким потенциалом и способностью приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям, поддержании на высоком уровне квалификации персонала, достижении максимально эффективного результата труда, с учетом факторов динамичного развития организации и изменяющейся стратегии. Наибольшее количество времени занимает реализация функции подбора, отбора и найма персонала, из-за нестабильности персонала, связанной с особенностями шинного бизнеса; службой управления персоналом выполняется ряд несвойственных функций, связанных с оперативной деятельностью подразделения розничной торговли; на сезон организация привлекает, в качестве дополнительной рабочей силы, студентов колледжей без опыта работы, что явно отражается в целом на производительности. Из анализа образовательной структуры видно, что непосредственно производственный персонал имеет среднее профессиональное образование, в 80% профильное (механик, слесарь по ремонту автомобильной техники), что является необходимым и достаточным для данной сферы деятельности. Менеджеры среднего звена, то всего лишь 57% имеют высшее образование, выводом может служить недостаточный квалификационный уровень, в сочетании с небольшим стажем, что может являться проблемой для эффективного функционирования. Но высокий уровень топ-менеджмента компенсирует данный недостаток. Требуется дополнительное повышение квалификации среднего менеджмента по профилю деятельности. Стоимостная оценка функций позволила определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму расходов, связанных с осуществлением конкретной функций управления.

В данном случае это функции: анализ рынка труда; подбор, отбор и найм

персонала, введение в должность и адаптация; организация подбора и расстановки персонала; организация системы учета и отчетности; социально-психологическая диагностика, организация обучения, переподготовки и повышения квалификации. С учетом недостаточного квалификационного уровня линейных руководителей затраты на разработку программ и планов обучения, на развитие персонала сокращать не требуется, а также высокий уровень затрат на мотивацию и стимулирование можно считать обоснованным с учетом изменяющейся ситуации в организации. Ярко выраженная сезонность отражается на уровне заработных плат, характеризующихся нестабильностью (высокий уровень в сезон, чуть ниже среднего в межсезонье). Данная динамика не очень благоприятно влияет на ситуацию для персонала, но является выгодной для экономики организации в целом.

В службе управления персоналом используется недостаточно методов подбора и отбора персонала. Мало внимания уделяется такой важной функции как адаптация - об этом говорит довольно высокий уровень коэффициента текучести, постоянное увеличение либо снижение численности. Не разработаны программы адаптации.

Выявлен недостаточный бюджет на повышение квалификации руководящих работников, что приводит к недостаточному уровню квалификации. Также, возможно в силу высокой загрузки (перегрузке) сотрудников службы управления персоналом, недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике.

Оценка функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими функциональными подразделениями позволила выявить дублирующиеся функции и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Налицо явная перегрузка сотрудников службы управления персоналом, требуется локальное повышение квалификации.

На более важные функции выделяется недостаточно средств и существует перерасход на менее важные функции.

Оценка, анализ действующей системы управления персоналом и направления совершенствования для отдельных категорий работников торгового предприятия содержатся в итоговом аудиторском заключении (приложение 2).

По результатам кадрового аудита были выявлены проблемы для отдельных категорий работников на торговом предприятии «Шиномонтаж». Проблемами системы управления персоналом на предприятии являются: недостаточная квалификация среднего менеджмента по профилю деятельности; в службе управления персоналом используется недостаточно методов подбора и отбора персонала, мало внимания уделяется такой важной функции как адаптация - об этом говорит довольно высокий уровень коэффициента текучести, постоянное увеличение либо снижение численности. Не разработаны программы адаптации; выявлен недостаточный бюджет на повышение квалификации руководящих работников, что приводит к недостаточному уровню квалификации; недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике; выявлены дублирующиеся функции в системе управления персоналом и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Выявлена явная перегрузка сотрудников службы управления персоналом, требуется локальное повышение квалификации.

Выводы по второй главе. В курсовой работе был проведен аудит управления персоналом для торговой организации ООО «Шиномонтаж» с целью получения оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию. Магазин ООО «Шиномонтаж» представляет собой торговое предприятие по продаже автомобильных шин, колесных дисков и аксессуаров.  Определены основные задачи аудита управления персоналом ООО  «Шиномонтаж» для конкретной организации: определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям организации; оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии организации; выявление проблем в управлении персоналом, влияющих на эффективность организации.

Проблемами системы управления персоналом на предприятии являются: недостаточная квалификация среднего менеджмента по профилю деятельности; используется недостаточно методов подбора и отбора персонала, неудовлетворительная адаптация, высокий уровень коэффициента текучести, не разработаны программы адаптации; выявлен недостаточный бюджет на повышение квалификации руководящих работников, недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике; выявлены дублирующиеся функции в системе управления персоналом и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Выявлена явная перегрузка сотрудников службы управления персоналом, требуется локальное повышение квалификации.

Глава 3. Достоинства и недостатки практики управления персоналом:                российский и зарубежный опыт                

3.1. Совершенствование выявленных проблем в системе управления               торговой организации «Шиномонтаж»

Во всем мире розничная торговля является серьезным бизнесом со схожими проблемами в работе с персоналом розничной торговли, и проявляющимися в некачественном обслуживании покупателей, плохом сервисе, слабой исполнительской дисциплине, низкой мотивации, недостаточной компетенции, нечестности, несовпадение целей сотрудников и целей организации и т.д. Осложняется это все тем, что существуют отдаленные объекты розничной сети, слабо контролируемые линейными руководителями. В совокупности они отражают реальную опасность кризиса в любом, даже самом успешном управлении.

В розничной торговле любые изменения могут сразу повлечь за собой серьезные последствия, так как сбой в работе персонала приводит к значительным потерям, так как продавцы имеют прямой контакт с покупателем.

На основании аудиторского заключения были выявлены проблемы в системе управления персоналом торговой организации и выработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом торговой организации (таблица 3.1.1.).

Таблица 3.1.1.

Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом