Антикризисное управление организацией на примере ООО "Роско"

           В данной работе были выработаны стратегии и меры антикризисного управления для ООО «Роско», чтобы улучшить финансовое состояние организации. К ним относятся:

- стратегии  и меры устранения неплатёжеспособности  ООО «Роско»

- стратегии и меры восстановления финансовой устойчивости ООО «Роско»

-   стратегии и меры обеспечения  финансового равновесия и деловой  активности ООО «Роско»

- стратегии  и меры организационного развития  ООО «Роско» 

          В ходе анализа организации «Роско» для оценки финансового состояния и выработки мер по восстановлению платежеспособности, финансовой устойчивости и финансового равновесия хозяйственной деятельности организации были проведены анализ и оценка платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности ООО «Роско».

          Для анализа и оценки платежеспособности ООО «Роско» и ликвидности его активов был проведен расчет:

- степени  платежеспособности по текущим  обязательствам;

- коэффициента  покрытия;

- коэффициента  абсолютной ликвидности.

          Для анализа и оценки финансовой устойчивости ООО «Роско» был проведен расчет:

- коэффициента  соотношения заемного и собственного  капитала;

- коэффициента  автономии (финансовой независимости,  концентрации собственного капитала);

- доли  собственного капитала в оборотных средствах;

- коэффициента  маневренности собственного капитала.

          Для анализа и оценки деловой активности ООО «Роско» был проведен расчет:

- коэффициента  обеспеченности оборотными средствами;

- коэффициента  оборачиваемости суммы оборотных активов;

- продолжительность  периода оборачиваемости дебиторской  задолженности. 

          Анализ финансовых показателей ООО «Роско» выявил тенденцию к ухудшению финансового состояния, и необходимость разработки ряда мер по восстановлению платежеспособности, укреплению финансовой устойчивости и деловой активности компании. Но для того, чтобы выбрать правильную стратегию и подготовить необходимые антикризисные меры, было проанализировано организационное развитие компании. Анализ показал, что ООО «Роско» находится на этапе роста выше среднего. Организационное развитие компании принималось во внимание при разработке мер и стратегий по выходу из кризисного положения.

          Анализ платежеспособности ООО «Роско» показал, что в течение четвертого квартала 2008 года и первого квартала 2009 наметилась отрицательная динамика показателей платежеспособности организации. В связи с этим были разработаны антикризисные стратегии для ООО «Роско».

           Первая стратегия – стратегия сокращения краткосрочных финансовых обязательств ООО «Роско», обеспечивающая снижение отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде за счет отсрочки расчетов по премиям и бонусам и сокращению расходов на командировки и представительских расходов.

           Вторая стратегия – восстановление платежеспособности компании за счет увеличения денежного потока в краткосрочном периоде для погашения просроченных и срочных обязательств посредством ускорения инкассации дебиторской задолженности и увеличения размера ценовой скидки при осуществлении предоплаты.

          Перечисленные меры по восстановлению платежеспособности ООО «Роско» способны высвободить значительную часть наличных средств компании и, соответственно, улучшить показатели предприятия. Так, объем поступления денежных средств должен превысить объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде, что означает, что угроза банкротства организации в краткосрочном периоде ликвидирована или, по крайней мере, носит отложенный характер.

           По итогам анализа финансовой устойчивости организации была отмечена финансовая автономия компании. ООО « Роско» не имеет долгосрочных обязательств, и это укрепляет его положение. Но не стоит забывать, что финансовая устойчивость компании даже при использовании целиком собственного капитала требует повышенного внимания. В связи с этим были разработаны меры по укреплению финансовой устойчивости компании, основанные на:

- сокращении объема потребления финансовых ресурсов организацией за счет сокращения численности персонала подразделений и сокращения части вспомогательных и подсобных подразделений.

- увеличении притока собственных финансовых ресурсов ООО «Роско» за счет увеличения объема продаж, снижения себестоимости оказываемых услуг за счет сокращения операционных издержек, оптимизации ценовой политики организации, увеличения доли предоплаты за оказываемые услуги, оптимизации налоговой политики организации, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей без нарушения законодательства. 

         Данные меры должны способствовать выходу организации на рубеж финансового равновесия, обеспечивающий ее финансовую устойчивость, сбалансировать потребность и наличие денежных средств в обороте в среднесрочном периоде. 

        Обеспечение же финансового равновесия компании «Роско» в длительном периоде может быть достигнуто посредством реализации разработанных мер стратегической реструктуризации. Комплекс стратегий, который был разработан, позволяет провести следующие направления реструктуризации:

- изменение  масштаба и сферы деятельности организации;

- внутриорганизационные изменения.

Изменение масштаба и сферы деятельности организации «Роско» предлагается реализовать посредством стратегии увеличения масштаба деятельности. В свою очередь увеличение масштаба и сферы деятельности ООО «Роско» должно быть достигнуто с помощью следующих мер стратегической реструктуризации: 

- концентрированного роста посредством усиления позиций на рынке – совершенствуя маркетинг и усиливая контроль над конкурентами, усилить позицию на рынке для уже оказываемых услуг;

- диверсифицированного роста посредством центрированной диверсификации – организации оказания новых услуг на базе имеющегося в организации персонала; 

        Для проведения внутриорганизационных изменений должна быть проведена реструктуризация организационной структуры, повышение эффективности которой является важным фактором финансового равновесия. Новая организационная структура должна отвечать целям реструктуризации посредством концентрированного и диверсифицированного роста.

        Стратегия концентрированного роста – это продолжение антикризисных мер касающихся совершенствования маркетинга, усиления контроля над конкурентами и позиции на рынке. Данная стратегия предполагает дальнейшее сосредоточение над работой в перечисленных направлениях.

        Стратегия диверсифицированного роста должна быть осуществлена посредством центрированной диверсификации – организации оказания новых услуг на базе имеющегося в организации персонала. Наряду с наибольшей доступностью, данная стратегия отвечает всем нынешним требованиям компании и способна вывести её из кризиса и помочь в достижении состояния финансового равновесия. В рамках реализации стратегии центрированной диверсификации планировалось добавить к услугам, которые уже оказывает ООО «Роско», (оптовые поставки компьютеров и периферийной техники в сети специализированных магазинов), розничную продажу вышеупомянутой техники.

         Выделение перечисленных направлений бизнеса, в сущности, явилось реструктуризацией организационной структуры. Данная реструктуризация компании имеет большой потенциал и должна в скором времени показать первые результаты. Финансовое же равновесие будет считаться достигнутым, если размер прибыли будет являться достаточным для самофинансирования экономического роста организации.

         Для разработки же мер организационного развития предприятия основой послужил этап жизненного цикла, на котором находится организация. Как известно, организационная структура компании должна всецело соответствовать этапу развития и быть направлена на наиболее успешное прохождение этапа.

         На этапе роста следует обратить внимание на условия функционирования – это наличие передела торговых границ, укрепление своей части рынка, планирование прибыли. В дальнейшем компании следует также порекомендовать расширять спектр предлагаемых услуг, так как на этапе роста это один из немаловажных критериев не только успешного функционирования компании, но и, возможно, выживания.

         С точки зрения стиля руководства стиль руководства в ООО «Роско» должен быть ближе к авторитарному. Это также положительно скажется на деятельности организации на этапе роста. 

           Для ООО «Роско» на данном этапе необходимо сосредоточить усилия на централизации власти и не допустить отклонения подразделений от выполнения целей компании, их выделения в самостоятельные единицы. В противном случае это может повлечь за собой наиболее характерную для этапа роста проблему – кризис власти. На этапе роста каждый аспект деятельности должен контролироваться и быть прозрачен для руководителей.

Разработанные в процессе выполнения дипломной  работы стратегии и меры должны помочь компании «Роско» преодолеть период мирового финансового кризиса.  Компания способна улучшить свое финансовое положение посредством воплощения мер, указанных в данной работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Бухгалтерский отчет за 2005-2009 гг.

2. Бухгалтерский отчет за I кв. 2009 г.

3. Закон Российской Федерации «О несостоятельности (Банкротстве)» 4.Федеральный Закон от 26.10.2002 г. №127- ФЗ.

5. Арутюнов Ю.А. « Антикризисное управление учебник», Москва, «Юнити», 2009г.

5. Балдин К.В., Быстров О.В., Рукосуев А.В. «Антикризисное управление», Москва, «Дашков и К», 2005г.

6. Баринов В.А. «Антикризисное управление: Учебное пособие», Москва, ИД ФБК-ПРЕСС, 2005 г.

7. Бирюкова О.Ю., Бочкова Л.А., «Приёмы антикризисного менеджмента» , Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010г.

8. Бочаров В.В. «Финансовый анализ», Москва, «ПИТЕР», 2004 г.

9. Горфинкель В.Я. «Экономика предприятия», Москва, «Юнити», 2006 г.

10. Демчук  О.Н., Ефремова Т.А. « Антикризисное  управление», Москва, «Флинта», 2009г.

10. Ефимова О.В. «Финансовый анализ», Москва, «Бухгалтерский учёт», 2006г.

11.  Жарковская Е.П., Бродский Е.Б., Бродский И.Б. «Антикризисное управление», Москва, «Омега – Л», 2009г.

12. Згонник  Л.В. «Антикризисное управление: учебник», Москва, «Дашков и К», 2010г.      

13. Ковалёв В.В. «Введение в финансовый менеджмент», Москва, «ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА», 2005 г

14. Кожевников Н.Н., Борисов Е.И., Зубкова А.Г., «Основы антикризисного управления предприятиями» - М.: «Академия», 2010

15. Короткова Э.М. «Антикризисное управление», Москва, ИНФРА-М, 2007г.

16.  Кошкин В.И., Карпов П.А., «Модульная программа для менеджеров «Антикризисное управление»», ИНФРА-М, 2006 г.

17. Орехов В.И., Балдин К.В., Орехова Т.Р. «Антикризисное управление», Москва, «Инфра-М», 2009 г.

18. Попов А.Р. «Антикризисное управление: Учебник», Москва, «Высшая школа», 2005г.

19. Распопов В.М. «Управление изменениями» -  Москва, «Вавт», 2006г.

20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- Минск: ООО "Новое знание", 2005 г.

21. Соколова О.В. «Основы управленческого анализа», Москва, «Вавт», 2007

22. Селезнёва Н.Н., Ионова А.Ф. «Финансовый анализ» - Москва, «ЮНИТИ», 2007 г.

23. Табурчак П.П.,Тумина В.М., Сапрыкина М.С. «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия», Ростов-на-Дону, «ФЕНИКС», 2007 г.