Антикризисное управление организацией на примере ООО "Роско"

- недостаточный  объем запасов материальных ресурсов;

- рост  объемов незавершенного производства  из-за отсутствия комплектующих  и т.д.;

- рост  расходов на энергоресурсы на  единицу готовой продукции;

- хищения  продукции, материалов и т.д.;

- использование  дорогого и не оправдавшего  технические характеристики оборудования;

- не  достижение необходимого конкурентного  качества продукции.

2. Маркетинговые причины:

- несоответствие  продукции, услуг потребительским запросам;

- недостаточно  диверсифицированный ассортимент  продукции;

- низкая  инновационная активность;

- высокие  цены на сырье, материалы, комплектующие;

- высокая  себестоимость изготовления продукции  и оказания услуг;

- неэффективная  структура текущих затрат (высокая доля постоянных издержек);

- неэффективный  маркетинг по поиску поставщиков;

- неэффективный  маркетинг по продвижению продукции  и услуг;

- высокий  уровень накладных расходов, непрофильных  расходов, транспортных расходов;

- недостаточный  объем выпуска продукции и оказания услуг;

- затоваривание  продукции и невостребованность  услуг;

- отсутствие  надежной развернутой сети сбыта;

- низкий  уровень денежной составляющей  в выручке;

- снижение  объема продаж;

- снижение  объема выручки;

- ошибки  при составлении бизнес – плана по новым проектам;

- отсутствие  или слабый учет прогноза изменений  факторов внешней среды организации;

- слабый  анализ и учет цен на продукцию  конкурентов;

- высокая  себестоимость новой продукции;

- использование  недостоверной экономической информации для проведения маркетинга;

- утечка  конфиденциальной информации из  организации.

3. Общеорганизационные причины:

- неэффективная  организация процессов управления;

- дублирование  и неэффективное выполнение функций  управления;

- слишком широкий диапазон контроля;

- наличие  дифункциональных  управленческих  конфликтов;

- нарушение  трудовой дисциплины;

- нерациональная  организация труда работников (не  соответствие среднего разряда  работ среднему разряду рабочих);

- превышение  численности работников над необходимым их количеством;

- неудовлетворительная  организация управленческого учета;

- не  соблюдение условий обеспечения  эмерджентности и синергетичности  в управлении организацией;

- не  соответствие организационной структуры  управления условиям реализации целей организации;

- не  правильный выбор систем мотивации  и коммуникации в организации;

- низкий  уровень профессиональной компетентности  менеджмента организации. [15,59]

     4. Финансовые причины:

- низкая  ликвидность активов за счет  неэффективной их структуры;

- высокая  доля заемного капитала;

- высокая  доля краткосрочных источников  заемного капитала и их малоэффективное  использование;

- малоэффективное  использование кредитных ресурсов;

- высокая  плата за использование кредитных  ресурсов;

- неэффективная долгосрочная и краткосрочная финансовая политика или ее отсутствие; [15,62]

- высокая  доля и рост общей дебиторской  задолженности;

- высокая  доля и рост просроченной дебиторской  задолженности, в том числе  – гиблой дебиторской задолженности;

- высокая доля и рост кредиторской задолженности поставщикам, бюджету и внебюджетным фондам, персоналу организации;

- высокая  стоимость аренды помещений, оборудования  и транспорта;

- высокая  доля и рост штрафов, пеней, неустоек;

- превышение  допустимых уровней финансовых рисков;

- отсутствие финансового контроля над рентабельностью отдельных видов продукции и услуг;

- недостаток  собственного капитала;

- неэффективный  фондовый портфель;

- перерасход  инвестиционных ресурсов;

- неэффективность  капитальных вложений; [15,65]

- подчинение  бухгалтерского учета целям оптимизации  налогообложения.  

1.3 Этапы, стратегии  и меры финансового  оздоровления компании

    

        Управление антикризисными изменениями по финансовому оздоровлению организации включает в себя три этапа:

- этап  устранения неплатежеспособности  организации;

- этап  восстановления финансовой устойчивости;

- этап  обеспечения финансового равновесия  организации.

       На первом этапе усилия менеджмента должны быть направлены на устранение неплатежеспособности организации в краткосрочном периоде. На втором этапе – на восстановление ее финансовой устойчивости в среднесрочном периоде, а на третьем этапе – на обеспечение ее финансового равновесия в длительном периоде. [17,68]

Раскроем  стратегии и направления решения задач каждого из этих этапов.

1 Устранение неплатежеспособности организации

       Самой неотложной мерой финансового оздоровления деятельности организации является восстановление ее способности к осуществлению платежей по своим неотложным обязательствам для того, чтобы предупредить начало процедуры банкротства и обеспечить условия для нормализации процесса производства продукции или оказания услуг.

       Восстановление платежеспособности организации может быть достигнуто посредством двух стратегий финансового менеджмента:

1. уменьшением размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств организации в краткосрочном периоде за счет принятия на себя меньших по объему новых обязательств;
2. увеличением суммы денежных средств, обеспечивающих погашение просроченных и исполнение срочных обязательств.

Первая  стратегия – стратегия сокращения краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающая снижение отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, может быть реализована с помощью следующих мер:

- пролонгации  краткосрочных финансовых кредитов;

- реструктуризации  портфеля краткосрочных финансовых  кредитов с переводом отдельных  из них в долгосрочные;

- увеличения  периода, предоставляемого поставщиками  товарного (коммерческого) кредита;

- отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности организации, например, премий, бонусов и др.;

- сокращение  затрат на приобретение материалов, инвентаря и оборудования;

- реструктуризации  кредиторской задолженности;

- сокращения  расходов командировки, рекламу;

- сокращение  представительских расходов.

Вторая  стратегия – стратегия увеличения денежного потока в краткосрочном периоде для погашения просроченных и срочных обязательств достигается посредством следующих мер:

      А) переводом части ликвидных оборотных активов в денежные средства:

- ликвидации  портфеля краткосрочных финансовых  вложений;

- ускорения  инкассации дебиторской задолженности;

- снижения  периода предоставления товарного  (коммерческого) кредита;

- увеличения  размера ценовой скидки при проведении наличного расчета за реализуемую продукцию;

- снижения  размера страховых запасов товарно-материальных  ценностей;

- уценки  трудноликвидных видов запасов  товарно-материальных ценностей  до уровня цены спроса с  последующей их реализацией;

- распродажи готовой продукции и товаров на складе.

      Б) переводом части внеоборотных активов  в денежные средства:

- реализации  высоколиквидной части долгосрочных  финансовых инструментов инвестиционного  портфеля;

- проведения  операций возвратного лизинга,  в процессе которого ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

- ускоренной  продажи или сдачи в аренду  неиспользуемого оборудования по  ценам спроса на соответствующем рынке;

- аренды  оборудования вместо намечаемого  его приобретения для обновления  основных средств;

- сдачи  в аренду излишков производственной  и административной площади.

       Цель этого этапа оздоровления финансово-хозяйственной деятельности считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность организации, то есть, объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде (как правило, 3 месяца). Это означает, что угроза банкротства организации в краткосрочном периоде ликвидирована или, по крайней мере, носит отложенный характер. [13,69]

       2 Восстановление финансовой устойчивости организации в среднесрочном периоде предусматривает продолжение реализации мер по сокращению потребления организацией финансовых ресурсов и увеличению положительного потока прироста собственных финансовых ресурсов.

      1. Сокращение объема потребления  финансовых ресурсов организацией  может быть достигнуто следующими  мерами:

- сокращением  объема производственной деятельности за счет отказа от выпуска нерентабельной продукции;

- снижением  объема инвестиций в деятельность  организации;

- сокращением  численности персонала подразделений  аппарата управления;

- сокращением  части вспомогательных и подсобных  подразделений;

- обеспечением  обновления операционных внеоборотных  активов за счет их аренды (лизинга);

- проведением  дивидендной политики для увеличения  чистой прибыли, направляемой  на производственное развитие;