Антикризисное управление организацией на примере ООО "Роско"

3) кризисы  можно смягчать;

4) для  полноценного управления в период кризиса необходимы особые знания, наличие опыта и определённой подготовки;

5) кризисными  процессами в определённых размерах  можно управлять;

6) целенаправленные  действия по выходу из кризиса  способствуют ускорению этого  процесса и минимизации отрицательных последствий. 

      Все процессы, которые имеют место на предприятии или в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые – это процессы, которые поддаются воздействию вследствие  изменения их направления. Неуправляемые процессы не изменяются ни под каким-либо воздействием и протекают по своим внутренним законам. В некоторых случаях управляемые процессы могут стать неуправляемыми, что является отрицательным показателем. Преобладание неуправляемых процессов является одной из причин кризисов и показателем несостоятельности аппарата управления. Очень важно определить возможную управляемость процессом, что является одной из задач антикризисного менеджмента. «Невидение » тех процессов, направлением которых можно управлять, также ведёт к кризису. Более того, такие ситуации могут стать стихийными.  Кризис может возникнуть и в том случае, если началось активное управление неуправляемыми процессами без какой-либо схемы или стратегии. Здесь будет большая трата ресурсов – как экономических, так и человеческих.               

      Поэтому так важно организовывать антикризисный менеджмент на должном уровне и поддерживать его. Это связано ещё и с тем, что с течением времени происходит нарастание темпов и сложности процессов на предприятии, т.е. происходит развитие деятельности, а следовательно, и управления. Для того чтобы управление было эффективным, оно должно опережать развитие, что потребует его усложнения и реорганизации. Но в определённый момент должно наступить замедление темпов и накопление потенциала для следующего этапа. [7,9]

      Итак, основой антикризисного менеджмента являются разработка и практическая реализация мер, направленных на преодоление компанией кризисной ситуации. Поиск и  выбор этих мер является довольно сложным процессом, поскольку требует значительных затрат времени и ресурсов, а они как раз обычно бывают сравнительно скромными. Проблема нехватки времени также является довольно ощутимой, поскольку приходится решать множество разноименных вопросов в очень сжатый промежуток времени.         Прежде всего необходимо провести анализ реальных возможностей. Одним     из наиболее эффективных в последнее время считается SWOT – анализ. SWOT – это аббревиатура: strengthens (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны),opportunities (возможности), threats (угрозы) (рис.1)

Рис.1 SWOT-анализ

      При оценке состояния компании нужно учитывать её внешнюю и внутреннюю среду. Внутренние задачи, как правило, решаются быстрее и легче, чем те, которые связаны с клиентами, конкурентами и другими внешними факторами. При составлении антикризисной программы нужно учитывать не только недостатки,  но и достоинства организации. При этом важно расставить приоритеты в соответствии с задачами антикризисного менеджмента. При использовании SWOT – анализа нужно учитывать следующие его особенности:

1) все  данные рассматриваются в динамической  структуре, чтобы вовремя заметить  отклонения;

2) исследование внешней среды для выявления новых возможностей и использования их для упрочнения позиций компании;

3) принятие  во внимание изменений в программах  конкурентов, введения ими новых  методологических программ.

    Далее стоит привести основные факторы, определяющие эффективность антикризисного менеджмента. Их исследование и анализ позволяют добиться более высоких результатов в борьбе с кризисными состояниями.

1. Профессиональный  уровень и подготовка. Здесь имеются  ввиду профессиональные знания  и навыки. Их нельзя получить в системе общего обучения, только специальная подготовка обеспечит должный уровень. Но и при подготовке обычных менеджеров на этот вопрос также следует обратить внимание, поскольку менеджер – это звено управления, а любое управление должно быть в определённой степени антикризисным.

2. Индивидуальное  умение антикризисного управления. Во многих ситуациях именно  это умение является определяющим  фактором смягчения кризиса и  даже выхода из него. Поэтому  целесообразны тестирования, отбор сотрудников – менеджеров, в частности способных быстро принимать объективные решения в критических ситуациях.

3. Система  решений в кризисных ситуациях.  Это очень важная  часть антикризисного  менеджмента, поскольку именно  от неё зависит качество принимаемых мер, их своевременность и т.д.

4. Научные  методологии. Несмотря на то, что  каждая ситуация строго индивидуальна,  анализ, основанный на научном  подходе, а не на субъективном  мнении, позволит выбрать боле  правильное решение.

5. Корпоративность.  Проблема не может быть решена только за счёт принятия какого-либо плана действий. Лишь при условии объединения усилий всех сотрудников этот план может быть осуществлён. Это сложный комплекс социальных, психологических и деловых отношений. Но корпоративность является результатом усиленной управленческой политики, без «твёрдой руки» она не может действовать.

6. Оперативность  и гибкость управления. В кризисных  ситуациях решения очень часто  приходится принимать «на ходу».  Но здесь также важно принять  правильное решение, поскольку ошибка в данной ситуации может быть последней. Умение принимать быстрые и, самое главное, полезные решения – необходимое качество людей, занимающихся антикризисным менеджментом.

7. Стратегия  антикризисных программ. Важный  элемент, который должен обладать достаточной мобильностью и в сегодняшних постоянно меняющихся условиях.

8. Система  мониторинга кризисов. Она требует  тщательного изучения всех показателей  и анализа возникающих отклонений  с целью выявления возможного  кризиса. Здесь требуются высококвалифицированные специалисты.

      Вопросу антикризисного управления в последнее время уделяется очень большое внимание. Антикризисный отдел является сейчас неотъемлемой частью фирмы, поскольку он обеспечивает стабильность функционирования любой структуры. Многие специалисты говорят даже о том, чтобы включить антикризисный менеджмент в обязательную программу обучения всех управленцев.

      Таким образом, можно с уверенностью говорить о том, что антикризисное управление является одной из важнейших составляющих функционирования организации. Множество функций и задач, рассмотренных выше, подтверждают его значимость. Это сложная структура, которая включает в себя множество частей, но главная трудность состоит в том, что антикризисное управление должно быть динамичным ввиду жёсткой конкуренции и быстрого развития. Оно должно сопровождать деятельность предприятия на всём пути его развития. Правильно организованная система мотивации персонала и подбор высококвалифицированных специалистов в этой сфере являются залогом успеха. 

1.2 Причины ухудшения  финансового состояния  организации

      Финансовое оздоровление организации, прежде всего, означает восстановление ее платежеспособности посредством устранения причин, вызывающих ухудшение финансового состояния. Результативность антикризисного управления будет тем выше, чем точнее определен комплекс причин, относительно которого будут смоделированы, спрограммированы и реализованы управленческие меры. Список причин, выступающих доминантами проблем антикризисных изменений, достаточно широк. Вниманию следует акцентировать на тех причинах, учет которых является наиболее значимым для финансовой устойчивости организации на всех этапах ее жизненного цикла. Традиционно, представим причины двумя группами:

- причины,  являющиеся продуктами  внешней средой организации;

- причины, являющиеся  продуктами внутренней среды  организации. [13,37] 

Внешние причины ухудшения  финансового состояния  организации:

1. Экономические:

- рост  инфляции (выше 3-4% является опасной  для финансовой устойчивости организации);

- снижение  реальных доходов населения;

- снижение  платежеспособности населения;

- нестабильность  валютного рынка;

- рост  безработицы;

- замедление  платежного оборота организации;

- увеличение  числа неплатежеспособных организаций  (особенно из числа организаций-потребителей продукции);

- падение  курса акций организации на  фондовом рынке.

2. Государственные:

- политическая  нестабильность;

- неплатежеспособность  федеральных и муниципальных  органов власти оплатить по  своим заказам и обязательствам;

- отсутствие  или непредсказуемость стабильности  налоговой системы, таможенных  правил;

-повышение  цен на энергоресурсы или неопределенность  их изменения;

- отсутствие  или коррумпированная зависимость  механизмов судебной власти;

- бюрократический рэкет.

3. Рыночные:

- усиление  конкурентной борьбы за рынок  продукции и услуг;

- отсутствие  государственной поддержки отечественных  производителей товаров и услуг;

- снижение  спроса на продукцию из-за увеличения  на рынке товаров-заменителей,  дешевых товаров из ближнего и дальнего зарубежья или более качественных товаров конкурентов;

- наличие  очень большого количества посредников,  деятельность которых приводит  к значительному увеличению цены  для потребителя продукции организации;

- финансовые кризисы и банкротство кредитных организации, ограничивающие возможности внешнего инвестирования организации и формирующие условия неплатежей;

- высокая  стоимость кредитных ресурсов;

- снижение  активности и нестабильность  фондового рынка;

- наличие  беспредела в проверках со  стороны налоговой инспекции и других регламентирующих органов государственной власти. 

Внутриорганизационные причины:

        Пути выхода организации из кризисного финансового состояния в большинстве случаев зависят от причин ее внутрифирменной несостоятельности. Наиболее значимыми из них, способных породить несостоятельность на любом этапе жизненного цикла организации, являются:

1. Производственные причины:

- не  соблюдение условий рациональности  производственных процессов (непрерывность,  параллельность, пропорциональность, ритмичность и т.д.);

- низкий  уровень использования основных  фондов, простои оборудования;

- высокий  уровень физического и морального  износа оборудования;

- устаревшая  технология производства продукции,  оказания услуг;

- низкое  качество продукции и услуг;

- использование  некачественных материалов и  комплектующих для изготовления  продукции;

- отсутствие  входного контроля качества и  контроля на выходе продукции;

- перерасход  ресурсов, материалов, наличие брака;

- высокие  производственные затраты ресурсов  и труда;

- нерациональная  кооперация (внешняя и внутренняя) при производстве продукции;

- отсутствие  ресурсосберегающих технологий;

- несвоевременное  поступление материалов и комплектующих;

- несвоевременный  ремонт и обновление оборудования;

- низкий  уровень использования производственных и вспомогательных площадей;