Антикризисное управление организацией на примере ООО "Роско"

- сокращением  объема программы участия наемных  работников, финансируемых из прибыли;

- отказом  от внешних социальных, экологических  и других программ, финансируемых  за счет прибыли организации.

      2. Увеличение притока собственных  финансовых ресурсов может быть  достигнуто за счет реализации  следующих мер:

- увеличения объема выпуска рентабельной продукции;

- снижения  себестоимости выпускаемой продукции  за счет сокращения операционных  издержек;

- оптимизации  ценовой политики организации;

- увеличения  доли предоплаты за отгружаемую  продукцию;

- оптимизации  налоговой политики организации, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей без нарушения законодательства;

- проведения  ускоренной амортизации оборудования  с целью быстрого списания  амортизационных отчислений;

- осуществления  эмиссионной политики по выпуску  дополнительных пакетов ценных бумаг (акций, облигаций).

       Цель второго этапа оздоровления финансово-хозяйственной деятельности считается достигнутой, если организация вышла на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий ее финансовую устойчивость, то есть, когда потребность и наличие денежных средств в обороте сбалансированы.

       3 Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде может быть достигнуто посредством реализации мер стратегической реструктуризации.

       Реструктуризация – это комплекс организационно-экономических, правовых, технических мер, направленных на финансовое оздоровление, увеличение объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышение эффективности производства организации. Реструктуризация – это, в первую очередь, комплексное стратегическое преобразование внутренних взаимосвязей организации для обеспечения ее соответствия современным условиям внешней среды. Процесс реструктуризации организации включает в себя пять этапов:

1 этап - этап определения целей реструктуризации;

2 этап  – этап диагностики хозяйственной  деятельности организации;

3 этап  – этап разработки стратегии  и программы реструктуризации;

4 этап  – этап реализации стратегии  и программы реструктуризации;

5 этап  – анализ и оценка результатов  реструктуризации.

       Для выявления проблем, способствовавших снижению эффективности деятельности организации, а, главное, причин, породивших эти проблемы, до разработки стратегии и программы реструктуризации нужно обязательно провести комплексную диагностику хозяйственной деятельности организации. Основу комплексной диагностики составляют три вида анализа: управленческий, стратегический и финансово-экономический анализ. В ходе проведения диагностики деятельность организации рассматривается в разрезе функций ее менеджмента: производство, финансы, маркетинг, персонал, инновации, а также через анализ системы управления и внутренних процессов организации. Еще раз отметим, что главной целью комплексной диагностики является не столько выявления проблем, сколько точное определение причин, породивших эти проблемы, так как обеспечение финансового равновесия организации в длительном периоде может быть достигнуто только в том случае, если управленческие меры будут направлены на устранение и предупреждение появления именно этих причин. Реструктуризации будет тогда эффективной в длительном периоде, когда будет направлена ни на устранение последствий кризиса, а на предупреждение причин, порождающих кризисные состояния. 

       Основными направлениями анализа деятельности организации в ходе комплексной диагностики являются:

1. Анализ состояния внешней среды организации, ее рынка, конкурентного положения организации на рынке, ее способностей адаптироваться к изменениям внешней среды.
2. Анализ финансового состояния организации, включая платежеспособность, рентабельность по видам продукции, эффективность управления денежными средствами, оборотными активами и т.д.
3. Анализ системы управления, включая организационную структуру, распределение функций, масштаб управляемости, организацию документооборота и т.д.
4. Анализ производственных процессов, включая организацию производства, рациональность производственных процессов, нормирование и производительность труда, причины потерь производственных ресурсов. [17,61]
5. Анализ кадрового потенциала и систем мотивации персонала.
6. Анализ инвестиционной стратегии и политики в области основных фондов, включая анализ состояния оборудования, организации инвестиционного процесса, системы управления имуществом.
7. Анализ инновационной стратегии и политики организации.
8. Анализ организационных коммуникаций, включая анализ информационных потоков, схем коммуникаций, поддерживающих процесс принятия управленческих решений, техническую и методическую обеспеченность планирования, мотивации, организации и контроля в  менеджменте организации.

    Обязательным в ходе комплексной диагностики является оценка состояния жизненного цикла организации и характеристика его современного этапа. По результатам комплексной диагностики осуществляется разработка стратегий и мер реструктуризации хозяйственной деятельности организации. Как правило, это комплекс стратегий, позволяющих провести следующие направления реструктуризации:

- изменение  масштаба или сферы деятельности  организации;

- внутриорганизационные  изменения;

- изменение  состава и структуры собственности капитала (активов и пассивов) и корпоративного контроля. [17,40]

      Изменение масштаба или сферы деятельности организации может быть достигнуто посредством двух стратегий: стратегии  увеличения или стратегии сокращения масштаба деятельности.

Увеличение  масштаба или сферы деятельности организации может быть достигнуто с помощью следующих мер стратегической реструктуризации:

- слияния, поглощения, присоединения и консолидации посредством:

а) прямой вертикальной интеграции – расширения организации за счет приобретения или установления контроля над организациями, находящимися между фирмой и конечным потребителем;

б) обратной вертикальной интеграции – расширение за счет интеграции с фирмами поставщиками ресурсов, создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

в) кластерной интеграции – расширение за счет интеграции с организациями разных направлений  хозяйственной деятельности, объединенных региональной общностью;

- концентрированного роста посредством:

а) усиления позиций на рынке – совершенствуя  маркетинг и усиливая контроль над конкурентами, усилить позицию на рынке для уже производимого продукта;

б) поиска новых рынков для уже производимого  продукта;

в) разработки и организации производства нового конкурентоспособного продукта;

- диверсифицированного роста посредством:

а) центрированной диверсификации – организации производства новой продукции на базе существующего  в организации производства;

б) горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста за счет производства новой  продукции, требующего модернизации уже используемой в организации технологии;

в) конгломератной диверсификации – фирма расширяется  за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с современным  продуктом организации,

- покупки имущества;

- аренды имущества;

- лизинга имущества; 

Сокращение  масштаба или сферы  деятельности организации достигается с помощью следующих мер:

- сокращения затрат на материалы и рабочую силу, получения дохода от распродажи производимого и накопленного продукта при устойчивой тенденции сокращения производства;

- закрытия или продажи  одного или нескольких  подразделений организации  для того, чтобы  изменить бизнес-процесс;

- сокращения издержек  и проведения политики  широкой экономии  затрат существующего  бизнеса;

- разделения, выделения  и продажи имущества;

- сдачи имущества  в аренду;

- безвозмездная передача  имущества;

- передача имущества  в счет обязательств;

- консервация имущества;

- создание дочернего  предприятия;

- ликвидация организации.

       Для проведения внутриорганизационных изменений, как правила, проводят реструктуризацию организационной структуры и реструктуризацию производственной службы организации, повышение эффективности которой является важным фактором финансового равновесия. Меры и способы реализации этих стратегий показаны в таблице 5.1. 

Таблица 5.1

 

Стратегии и меры реализации третьего направления  реструктуризации (изменение состава и структуры собственников капитала и корпоративного контроля) представлено в таблице 5.2.

Таблица 5.2