Разработка стратегии развития предприятия на примере ЗАО «Восток» Эртильского района Воронежской области

Анализ внутренней среды дает представление  о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Ознакомившись с общим строением организационной  среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. [7]

Важным  шагом является определение миссии предприятия, она несёт в себе сущность предприятия, конкретизирует сферу деятельности и направление  деятельности предприятия, которую  будет осуществлять фирма на протяжении долгого времени.

Миссия  – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование – средство обеспечения  выполнения фирмой своей миссии.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления  деятельности организации. Они являются фундаментом для процесса менеджмента  в целом: планирования, организации, мотивации, контроля. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для  чего функционирует фирма и к  чему она стремится.

Процесс разработки стратегии можно  разделить на 3 этапа определения  стратегического положения предприятия  по отдельным факторам:

1. обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;
2. определение стратегических альтернатив;
3. выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам предприятия. [28]

Стратегический анализ – это  средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа  среды, в стратегический план организации.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

• сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
• анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии –  выбору определенного варианта стратегии  и подготовке стратегического плана.

Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется  высшим руководством.

Различные варианты общих стратегий могут  быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов.

К стратегиям роста относятся:

1. Стратегии  концентрированного роста - увеличение  организации часто через проникновение  и захват новых рынков. Здесь  организация пытается улучшить  свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом  отрасли. Что касается рынка,  то фирма ведет поиск возможностей  улучшения своего положения на  существующем рынке либо же  перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия  усиления позиции на рынке,  при которой фирма делает все,  чтобы с данным продуктом на  данном рынке завоевать лучшие  позиции. Для реализации этой  стратегии требуются большие  маркетинговые усилия. Реализация  этой стратегии допускает также  осуществление так называемой  «горизонтальной интеграции», при  которой фирма пытается установить  контроль над своими конкурентами;

- стратегия  развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для  уже производимого продукта;

- стратегия  развития продукта, предполагающая  решение задачи роста за счет  производства нового продукта  и его реализации на уже  освоенном фирмой рынке. [3]

2. Стратегии  интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению этих стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия  обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет приобретения либо  же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания  дочерних структур, осуществляющих  снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы  за счет приобретения либо  же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии  диверсифицированного роста. Эти  стратегии реализуются в том  случае, если фирмы дальше не  могут развиваться на одном  рынке с данным продуктом в  рамках данной отрасли. [1]

Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет; новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация ориентируется на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, но уже производимых новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и тому подобное.

Стратегии сокращения применяются в тех  случаях, когда выживание организации  находится под угрозой. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что  это такие же стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии  роста, и при определенных обстоятельствах  их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах  это единственно возможные стратегии  обновления бизнеса, так как в  подавляющем большинстве случаев  обновление и всеобщее ускорение  — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существует 4 типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая», предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии: связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса  и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм – монополистов).

В практике фирма может одновременно реализовывать  несколько стратегий. Особенно это  распространено у многоотраслевых  компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого  и второго случаев говорят, что  фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Иногда  общую стратегию организации  называют портфельной, поскольку она  определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры  вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного  портфеля организации.

Конкурентная  стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом  бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического  планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает  собственную целевую стратегию.

Функциональные  стратегии разрабатываются специально для каждого функционального  пространства организации.

В общем виде структура стратегического  плана может быть следующей:

1. Предположения о характере изменения внешней среды, тенденций развития отрасли и положения предприятия в отрасли.
2. Стратегические цели предприятия: миссия, основные долговременные цели развития и финансовые задачи.
3. Общая стратегия.
4. План действий по созданию конкретных преимуществ.
5. Функциональные и поддерживающие стратегии: производство, маркетинг и сбыт, финансы, человеческие ресурсы и другие.

Стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем  не менее, формальное планирование может  создать ряд важных и часто  существенных благоприятных факторов для организации. Стратегическое планирование ставит целью дать обоснование проблем, с которыми может столкнуться  фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатель развития фирмы на плановый период.

Стратегический план придает предприятию  определенность, индивидуальность, что  позволяет ему привлекать определенные типы работников и в то же время  не привлекать работников других типов. Общий стратегический план стоит  рассматривать как программу, которая  направляет деятельность фирмы в  течение продолжительного времени, давая себе отчет в том, что  конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные коррективы неизбежными.

Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, что организация хочет  достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения  из–за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование позволяет создать единство общей цели внутри организации.