Кадровая политика предприятия: принципы формирования и условия реализации

     - социальное движение – направление  на обучение в учебные заведения  за счет средств предприятия; участие в рационализаторской и изобретательской работах.

     Существует  естественная и излишняя текучесть  кадров на предприятии.

     Естественная  текучесть (3-5%) способствует своевременному обновлению производственных коллективов и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

     Излишняя  текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии  оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются  сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может  приобрести лавинообразный характер [9, с.214]. 

     1.2 Методика организации  кадровой политики  на предприятии 

     Как правило, процесс отбора включает в  себя несколько этапов, и большинство  организаций использует многоуровневую процедуру отсеивания претендентов на вакантные позиции.

     Этап 1. Заполнение бланка-заявления и  автобиографической анкеты. Заполнение бланка-заявления обычно является первым шагом в большинстве процедур отбора. С его помощью работодатель получает базовую информацию о потенциальном  сотруднике, которую можно не только использовать на последующих этапах отбора, но и применить для «отсеивания» заведомо неподходящих кандидатов. Как  правило, подобные анкеты содержат небольшое  количество вопросов, запрашивающих  информацию, более всего влияющую на качество и производительность будущей  работы претендента. Анкета может запрашивать  данные о здоровье, складе ума, о  ситуациях, с которыми будущему работнику  приходилось сталкиваться на работе. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по какому-либо поводу, имеющему отношение к производственному  процессу или деятельности компании. Как правило, информация, содержащаяся в бланке-заявлении, рассматривается сотрудником отдела кадров на предмет соответствия квалификации заявителя требованиям, предъявляемым работой. В идеале подобные анкеты должны составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

     Этап 2. Предварительное интервью. Проведение предварительного интервью преследует несколько целей. С его помощью  можно: определить, соответствуют ли навыки, способности и предпочтения заявителя имеющимся вакантным  позициям; пояснить претендентам, какие  рабочие места свободны, и каковы требования, предъявляемые к работникам; получить ответ на вопрос, заинтересован  ли претендент в данной работе; ответить на любые вопросы заявителей относительно вакансий и компании-работодателя.

     Предварительное интервью имеет место до или после  того, как претендент на вакансию заполнит бланк-заявление. Как правило, это  короткое исследовательское интервью, которое в большинстве случаев  проводится специалистами отдела кадров.

     Этап 3. Тестирование. Тестирование заявителей является одной из наиболее противоречивых стадий процедуры отбора наемных  работников. Тест - метод психодиагностики, использующий стандартизованные вопросы  и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Психологи и специалисты  по персоналу разрабатывают тесты  на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для  результативного выполнения заданий  на предлагаемом месте. К достоинствам теста относятся его: объективность (результаты тестирования могут быть оценены количественно и качественно и почти не зависеть от субъективного подхода исследователя); оперативность (сбор информации в относительно короткие сроки); прицельность (получение информации об определенных качествах личности и поведения, а не о человеке вообще); практичность (результаты тестирования объективно предопределяют варианты выбора средств дальнейшего практического воздействия) [1, с.109].

     Вместе  с тем, тесты имеют ряд ограничений: их результаты, как правило, дают актуальный срез измеряемого качества, тогда  как большинство характеристик  личности и поведения способны динамично  изменяться; для составления более  полного «психологического портрета»  личности или группы необходимо применение научно-обоснованного комплекса  тестов; грамотное и квалифицированное  использование тестов возможно при  наличии необходимого базового уровня психологической подготовки, при  соблюдении принципов психодиагностики, а также профессиональной этики  психолога. Существует множество тестов, пригодных для использования  при отборе будущих сотрудников  организации: тесты на способности  и склонности; тесты на вербальные способности; математические (числовые) тесты; тесты на скорость восприятия; тесты на пространственное воображение; тесты на способность к рассуждению; психомоторные тесты; тесты на профессиональные знания и опыт (сноровку); тесты на интересы; психологические тесты; графологические  тесты

     Этап 4. Диагностическое интервью. Диагностическое  интервью рассматривается многими  организациями как наиболее важная стадия отбора. Так, в США более 90% решений в области кадрового  отбора принимаются с включением этой процедуры. Цель диагностического интервью - дополнить информацию, полученную на других этапах процесса отбора, для  определения «пригодности» заявителя  с точки зрения получения имеющейся  в организации вакансии.

     Существует  несколько основных типов диагностического интервью: 1) проводимые по схеме (структурированные); 2) слабоформализованные; 3) выполняемые не по схеме (неструктурированные). Основное различие между ними заключается в: подходе к беседе проводящего ее служащего фирмы; типе информации, которую желает получить фирма; конкретной ситуации.

     Структурированное интервью проводится на основании заранее  разработанного вопросника. Применение его позволяет интервьюеру контролировать ход беседы и получать от заявителя  всю существенную, с его точки  зрения, информацию. Во многих американских организациях используется стандартный  бланк, на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы заявителя  на предопределенные вопросы. Многие вопросы  снабжены вариантами ответа, и интервьюеру  приходится только отмечать выбранные  заявителем варианты в заранее предусмотренных  графах. К преимуществам структурированного интервью относятся: возможность получить однотипную информацию от всех респондентов и систематично выяснить все вопросы, интересующие работодателя. Вместе с  тем, у него имеются и недостатки: зачастую получаемая информация не дает полного представления о заявителе; отсутствует возможность модифицировать ход беседы в соответствии с ответами респондента [8, с.117].

     При проведении слабоформализованного интервью заранее готовятся только основные вопросы, однако проводящий беседу специалист может приготовить и дополнительные. Этот метод требует от интервьюера большей подготовки и является более гибким, чем структурированный. Служащий может задавать вопросы в областях, которые заслуживают внимания в конкретном случае.

     К основным рекомендациям, способствующим, по мнению специалистов, повышению  эффективности процесса интервьюирования следует отнести:

     1. Следует уделять тщательное внимание  процессу отбора и обучения  интервьюеров, основными характеристиками  которых должны быть умение  задавать вопросы; умение слушать  и слышать, следить за поведением  респондента и «языком» его  движений; умение составлять суждение  или принимать решение; эмоциональная выдержка.

     2. Следует применять разнообразные  приемы, которые помогают следить  за процессом интервьюирования. Например, X. Джессап предлагает следующее. Если необходимо, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем его спрашивают, то, задавая вопрос, следует: смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться; не прерывать говорящего; не делать длинных пауз; задавать более общие вопросы; занимать активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение. Если необходимо, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то следует высказывать свое одобрение поощрительными возгласами. Если необходимо остановить респондента, то следует: соглашаться с ним; смотреть в сторону; наклониться вперед и положить руки перед собой.

     3. Беседу требуется вести вокруг  вопросов, которые являются критериями  отбора. Время от времени нужно  менять тему разговора.

     4. План проведения интервью должен  содержать описание конкретной  интересующей работодателя информации, а также список вопросов, которые  необходимо задать респонденту.  Нельзя забывать о требованиях,  предъявляемых характером работы.

     5. Следует продумать планировку  помещения, где проводятся интервью: крайне важными здесь являются  комфортность и ощущение безопасности.

     6. Интервьюер должен попытаться  «раскрепостить» респондента. Краткая  предварительная беседа на общие  темы или предложение чашечки  кофе помогают снять чрезмерное  напряжение.

     7. Большинство специалистов не  советуют делать детальных записей  во время собеседования: неумелое  ведение записей только отвлекает  респондентов. Однако информация, полученная  в процессе интервью, должна быть записана сразу же после окончания беседы.

     8. Эффективность процесса интервьюирования  следует оценивать. Одним из  методов оценивания является  сравнение оценок, полученных в  ходе интервью, с оценками деятельности  нанятых работников. Такое перекрестное  сравнение помогает оценить «продуктивность»  конкретных интервьюеров, равно  как и всей диагностической  программы.

     9. Решение следует принимать, только  имея всю необходимую информацию.

     Этап 5. Проверка рекомендаций. При подаче заявления о приеме на работу претендентов могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников или другие аналогичные документы. Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор  письма должен знать уровень продуктивности и качество работы заявителя и  быть достаточно компетентным, чтобы  их оценить; он должен передать свою оценку новому работодателю. И, наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

     К. Кесслер и Дж. Джибис предлагают следующий метод, который может потенциально улучшить соответствие рекомендательных писем как инструмента отбора. Они считают, что рекомендательные письма Необходимы только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю. Специальное жюри организации-работодателя, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти особые требования в порядке их важности. Затем посылается запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя по списку перечисленных качеств. Рекомендации должны быть непосредственно связаны с результатами работы заявителя на предыдущем месте. По получении ответа, сравниваются оценки, полученные от адресата, и оценки необходимого уровня, выведенного жюри, требующиеся для выполнения предлагаемой работы.

     Проверка  рекомендательных писем может быть осуществлена до или после диагностического интервью. Многие организации признают важность этого шага и в бланках-заявлениях выделяют разделы для перечисления имеющихся рекомендаций. Наиболее распространенным методом проверки рекомендательных писем и отзывов считается  обращение к одному или более  основным источникам информации о человеке: личным, полученным в образовательном  учреждении или на последнем месте  работы.

     Этап 6. Медицинское обследование. Многие организации требуют, чтобы заявитель  прошёл до приема на работу медицинское  обследование. Это делается не только для того, чтобы определить, годен  ли человек физически для выполнения той или иной работы, но и для  того, чтобы понять, способен ли он работать и жить в коллективе, застраховать его от получения травм и потери здоровья. Поскольку на медицинское  обследование заявителей компания затрачивает  значительные средства, этот этап, обычно, является одним из последних в  процессе отбора. Дороговизна обследования приводит к тому, что часто на начальных стадиях отбора заявителей просят заполнить медицинский вопросник. Если серьезных проблем со здоровьем  нет, то, как правило, само обследование не проводится.

     Этап 7. Принятие окончательного решения. Последним  этапом процесса отбора является выбор  одного человека, который и принимается  на работу. Очевидно, что к этой стадии подойдет не один, а несколько квалифицированных  специалистов. Если это так, то работодателю будет необходимо, основываясь на собранной ранее информации, вынести  свою оценку и выбрать наиболее высококвалифицированного индивида [7, 132].

     Ответственность за принятие окончательного решения  в разных организациях ложится на различные уровни управления. Как  правило, отделы управления персоналом организовывают заполнение бланков-заявлений (анкет); проводят предварительные интервью, тестирование и проверку рекомендаций; устраивают медицинское освидетельствование. Проведение же диагностического интервью и принятие окончательного решения о найме делегируется руководителю отдела, в котором есть вакантное место. Эта система позволяет освободить последнего от общения с неквалифицированными и неинтересными заявителями.

     Сколько будет существовать бизнес, столько  будут существовать проблемы, связанные  с управлением кадрами. Подходящих людей надо искать, обучать, создавать  необходимый климат для работы в  коллективе, наконец, мотивировать для  достижения нормальной производительности труда. А в последнее время  стало все сильнее ощущаться  еще одна проблема – текучесть  кадров.