Сучасні системи та форми стимулювання праці

Переваги підкріплювальної форми не вимагають спеціальної  нормативної бази стимулювання, роблять  всі роботи рівноцінними, переводять акцент на підсумкову значимість робіт, на досягнення кінцевих цілей. Її застосування можливо там, де ускладнений вимір результатів праці, або у випадках, коли неприпустиме введення розрахункових відносин і пошуку вигоди.

Недоліками  є нездатність дати швидкий ефект, що спонукає, розрахований на багатоциклічність  самого процесу стимулювання, вимагає  високої зрілості соціальних відносин, довіра до суб'єкта керування, єдність цінностних орієнтувань.

Залежно від  ступеню та характеру конкретних умов одержання стимулу варто  виділити загальну й цільову форми  організації стимулювання.

Загальна форма  поширюється на всіх учасників суспільного виробництва. Заохочення в цьому випадку здійснюється в зв'язку із проведенням суспільних компаній, з ювілейними датами в житті окремих працівників або державних свят. При цій формі враховується як тривалість бездоганної праці, так і разові видатні успіхи й досягнення. Формулювання умов їхнього одержання повинна мати принципово загальний характер, вони повинні носити характер підкріплення колективно значимих дій.

При цільовій формі  обов'язковою є розробка спеціальних  положень. Так, необхідно чітко фіксувати абсолютні або відносні показники результатів конкретної діяльності учасників виробництва, досягнення яких є умовою присвоєння відповідного звання [15, c. 82].

Безпосередні, поточні та перспективна форми організації  стимулювання виділені залежно від розриву в час між результатами діяльності й одержанням відповідного стимулу. Такий розподіл деякою мірою дає можливість оцінити ефективність стимулювання впливом на об'єкт керування з погляду рішення перед трудовим колективом.

Достоїнством  безпосередньої форми є його оперативність і дуже ясний і безпосередній взаємозв'язок між дією й стимулом. У зв'язку з цим вона має дуже  високий стимулюючий потенціал і практично завжди дає очікуваний позитивний економічний результат. До недоліків відноситься неорієнтація працівника на досягнення кінцевого результату для колективу в цілому, спрямована на рішення щохвилинних завдань, робить негативний вплив на розвиток взаємин між окремими виконавцями й колективом, роблячи їх конфліктними.

Поточна форма  може проявлятися за підсумками кварталу, півріччя й року. Її стимулююча суть очевидна: вона створює в людини впевненість в нагородженні за результатами цих періодів. Що важливо для фірми, тому що працівник, орієнтуючись на кінець цих строків, буде віддавати цілком себе результату.

Перспективна  форма сприяє формуванню єдиного, згуртованого колективу, який направляє свої зусилля  на досягнення кінцевого показника  діяльності. Вона орієнтована на довгострокову  мотивацію працівників і сприяє росту активності, освіченості й кваліфікації в плані трудового життя.

До її недоліків  відноситься те, що не кожен працівник  погодиться й прийме це на себе. У  зв'язку з тим, що можливі зміни  планів у житті можуть перекреслити все.

5. Досвід закордонних країн у стимулюванні праці

У практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них пов’язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких – диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. Для рішення виробничих задач формується коло працівників у залежності від їх внеску, у тому числі і в піднесенні виробництва праці.

Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.

Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.

Однією з  форм мотивації, яка зазнала широке застосування в практиці закордонних  та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці.

У державних  установах графства Оксфордшир (Велікобрітанія) на початку 90-х років як експеримент  була введена нова форма організації  праці, яка надавала співпрацівникам  значну ступінь волі – можливість працювати як на робочому місці так  і дома, у залежності від конкретних обов’язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. У деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорювалася заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам.

Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії  однієї з установ припускає наступний  розклад робочого часу: 75% (30 годин  на тиждень) - в установі, 25% (10 годин на тиждень) - дома. Керівник бухгалтерії дома працює майже тільки на комп’ютері, перевіряє цифрові дані фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакту зі співпрацівниками. Робота, яка виконується тільки дома, за комп’ютером, має назву “телеработа”. Її основний недолік - ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ще й маючих родину, саме така форма організації труда є більш привабливою.

Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був підхвачений іншими фірмами. Фірма”Брітіш Телеком” прогнозує, що до 2010 року телеработою буде зайнято 25% робочої сили.

Якщо цей  прогноз здійсниться, то з’явиться  колосальний ефект: кількість автомобілів  на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми зекономлять по 20 тис. фунтів стерлінгів (біля 33 тис. доларів) на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економити по 750 фунтів стерлінгів на рік на бензині та витратах на дорогу.

Один з дійових  методів мотивації - створювання  самоправних груп. У ролі приклада можна посилатися на досвід американської  фірми “Digital Eguipment”, де такі групи  сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координації з іншими відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній [16, c. 170].

 

6.  Світові тенденції розвитку систем стимулювання праці

Оцінюючи  в  цілому  різні  школи  й  концепції  трудової  мотивації персоналу, слід зазначити, що ряд їхніх положень і рекомендацій містять  в собі значні резерви  підвищення  ефективності  трудової  діяльності. Таким є подання школи «людських відносин» про посилення ролі соціально-психологічних факторів у мотивації трудової поведінки.

Так, відносини  між працівниками фірми істотно  впливають на кінцеві результати праці. Використовуючи соціально-побутові стимули можна управляти поведінкою працівника. Своєчасне  визнання  досягнень у праці створює психологічний мікроклімат для працівників, надихає працювати їх із ще більшим ентузіазмом.

Основні положення  методу «збагачення робіт», концепції  «соціальних систем» про необхідність пошуку шляхів найбільш  повного  сполучення  інтересів індивіда та організації, при збігу яких відпадає необхідність постійно спонукати до ефективної праці, а залишається лише функція спостереження й коректування трудової діяльності. Працівник безпосередньо ототожнює себе з фірмою, на якій він працює та усвідомлює важливість своєї праці.

Регулювання методів  впливу на персонал залежно від ситуації на виробництві. Різні ситуації припускають  і різні підходи для їхнього  рішення, а з огляду на психологічну неоднорідність працівників картина помітно ускладнюється. З'являється необхідність у комплексній системі стимулювання праці, яка дає змогу ефективно впливати при будь-яких сформованих ситуаціях.

Світовий рух  відбувається в перейнятті досвіду  як друг у друга, так і сполучення наявних методів для одержання нового якісного результату в стимулюванні праці: створення й пропаганда на фірмі культуру високої якості праці й належне заохочення, ідентифікування особистості працівника із цілями й завданнями фірми, розкриття в працівника почуття відповідальності за свої вчинки. Найбільш характерними тут є японські методи стимулювання персоналу, що сприяють досягненню вражаючих результатів у розвитку виробництва по різних напрямках [17, c. 73].

Висновок

Непомітний  для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить  такі  відчутні  результати,  як  плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться  вникати  у  всі  деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.

Щоб  не дозволити  втрату  потенційного  прибутку,   менеджер   повинен добитися  максимальної  віддачі  від  своїх  підлеглих.   Для   ефективного  управління таким ресурсом як люди  менеджеру  необхідно  виділити  визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи  ті,  які  можуть впливати  на  психологічні  стани  виконавців,  тим  самим   мотивуючи  або демотивуючи їх. Грамотно спроектована робота  повинна  створювати  внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина  - істота соціальна, а значить,  почуття  співпричетності  здатне  викликати  в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так  само  дозволяє  усвідомити себе як особистість. Ефективність методів керування пов'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника поступово підтверджується досвідом як  закордонних, так і українських  підприємств.

Методи атестації, що застосовуються у нас  в Україні  ще  мають  дуже багато недоліків, адже, коли від результатів атестації  буде залежати щорічне коливання заробітної платні, то ці результати  виявляться  в  центрі найбільшої  уваги  і зможуть стати джерелами  дуже  серйозних  конфліктів. Сподіватися  на  появу  абсолютно  об’єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об’єкта, як людина, поки що не доводиться.

Не існує  єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі  часи  й при   будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, що застосовується керівником, заснований  на  обраній  фірмою  стратегії  керування  людськими ресурсами. Вибір конкретного  методу  мотивації  повинен,  у  першу  чергу, визначатися загальною стратегією керування персоналом.

 

Список використаної літератури

 

1. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы  менеджменту. - М.:Дело, 1997. - с. 361, с. 363.

2. В.Р. Веснин.  Практический  менеджмент  персонала;  пособие  по  кадровой  работе; Москва 1998. – с. 128

3. Жан Марк  ле Галль. Управление людскими  ресурсами; Москва 1995. – с. 96

4. Ф.І. Хміль.  Менеджмент. Київ: Вища Школа, 1995 –  с. 171

5. В.С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. Москва: МКУ, 1993 – с. 215

6. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. Москва: Республика, 1993. – с. 150

7. В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало.  Управление  персоналом.  Москва: ПРИОР, 1998 –  с. 103

8. М.А.Комаров «Менеджмент», ЮНИТИ,1998 Р. – с. 9. Глухів В.В. Основы менеджменту. - С._Петербург.: «Спец. література», 1998 – с. 144

10. Максимцов  М. М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998 –  с. 236

11. Герчикова  И.Н. Менеджмент. - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1995 – с. 48

12. Журнал «Людина і праця» №2, 2001 р., с. 73.

13. Ансофф И.  Стратегическое керування: Пер.  с англ. -М.: Економіка, 1989 – с. 244

14. Веснин В.Р.  Основы менеджменту. - М.: «Тріада,ЛТД», 1997 – с. 77

15. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998 – с. 82

16. Фалмер Р.М.  Энциклопедия сучасного керування.  Т1,3. - М.: 1992. - 170

17. М. Мескон, М. Альберт Основи менеджмента»; Москва 1995. – с. 176