Сучасні системи та форми стимулювання праці

На сучасному етапі розвитку економіки окрім матеріальних факторів для мотивації працівників використовуються різноманітні соціальні блага.

З часом потреби людини змінюються, тому не можна розраховувати, що та мотивацію, яка спрацювала один раз  буде працювати й надалі також  ефективно.

Хоча теорія Маслоу і дає відповіді  на багато питань стосовно стимулювання праці, наступні експериментальні дослідження підтвердили її не в повній мірі. Не отримала повного підтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення однієї потреби не призводить до автоматичній дії включення потреб наступного рівня в якості фактора мотивації діяльності людини.

Основна критика теорії Маслоу зводилась  до того, що їй не вдалося врахувати  індивідуальні відмінності людей. Так одна людина може бути більш  усього зацікавлена в самовираженні, у той час як поведінка іншої  немов би схожої й також працюючої людини, буде в першу чергу визначатися потребою у визнанні, соціальними потребами та потребами безпеки. Різні люди полюбляють різні речі і якщо керівник захоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він повинен відчувати їх індивідуальні потреби.

 

2.2. Теорія Д. МакКлелланда

Іншою моделлю, яка робила наголошення  на потреби вищого рівні, була теорія Д. МакКлелланда. За цією теорією він уважав, що людини притаманні три потреби: влади, успіху та причетності [6, c. 150].

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей, люди з потребою влади частіш за все виявляють себе як відверті та енергійні працівники, які не бояться конфронтації та прагнуть відстоювати первинні позиції.

Потреба успіху задовольняється не визнанням успіху цієї людини, що тільки підтверджує її статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Для стимулювання людей з потребою успіху керівники повинні ставити задачі з помірним ступенем ризику, делегувати їм достатньо  прав для проявлення ініціативи в рішенні поставлених задач, регулярно й конкретно заохочувати їх у відповідності до отриманих результатів.

Стимулювання на основі причетності  по МакКлелланду схожі на мотивації  по Маслоу. Такі люди зацікавлені в  компанії знайомих, налагоджуванні дружніх  відносин, наданні допомоги іншим. Керівники для стимулювання таких людей повинні також забезпечити задоволення їх потреб, приділяти їм більш часу та періодично збирати таких людей окремою групою.

2.3. Теорія Герцберга

Ф. Герцберг розробив ще одну модель мотивації, яка ґрунтується на потребах. Згідно цієї теорії потреби можна поділити на так звані гігієнічні фактори та мотивацію [7, c. 103].

Гігієнічні фактори пов’язані  з навколишнім середовищем, в  якому ведеться робота, а мотивації  – із самим характером і суттю  роботи.

Згідно теорії Герцберга при відсутності чи недостатньому ступені присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволення роботою, проте їх присутність у повній мірі викликає задоволення та мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Також згідно цієї теорії присутність  гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників, вони тільки попереджують почуття незадоволення роботою. Для того, щоб добитися стимулювання керівник повинен забезпечити присутність не тільки гігієнічних факторів, але й мотивуючих факторів.

Для того, щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, необхідно  скласти перелік гігієнічних, а  особливо мотивуючих факторів та надати працівникам змогу самим визначити та вказати на те, чому вони надають перевагу.

Хоча ця теорія і використовувалася  на багатьох підприємствах, вона піддалася  критиці, яка в основному була зв’язана з методами дослідів. Таким  чином, результати, які отримав Герцберг, були, якщо й частково, але все ж таки результатом того, як він задавав питання.

Критичні зауваження, які звучать  на адресу різних теорій стимулювання ще один раз доказують, що стимулювання треба сприймати як процес вірогідності. Те, що мотивує одну людину в конкретній ситуації, може не впливати на неї в іншій ситуації, а також може не впливати на іншу людину в цій ситуації.

Таким чином якщо Герцберг і вніс свій вклад до розуміння стимулювання, його теорія не враховує багатьох перемінних величин, які визначають ситуацію і пов’язані з нею.

 

3. Процесуальній теорії стимулювання

3.1. Теорія очікувань Врума

Теорія очікувань базується  на положенні про те, що наявність  активної потреби не є єдиною необхідною умовою стимулювання людини для досягнення поставлених цілей. Людина не повинна також сподіватись на те, що вибраний нею тип поведінки дійсно приведе до задоволення чи придбання бажаного.

Очікування можна розглядати як оцінку даної особистості, вірогідність визначення події. При аналізі стимуляції праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв’язків: витрати праці – результати; результати – винагородження; задовольняння винагородженням.

Витрати праці – результат –  це співвідношення між затраченими  зусиллями та отриманим результатом. Якщо людина відчуває, що зв’язку між витраченими зусиллями та результатом немає, то, згідно цієї теорії, стимулювання буде слабшати. Відсутність зв’язку може виникнути через невірну самооцінку працівника, через його погану підготовку або неправильне навчання, або через те, що працівнику не надали достатньо прав для виконання поставленої задачі.

Очікування результатів – винагороджень  - це очікування визначеного винагородження або заохочення у відповідь на досягнений рівень результатів.

Третій фактор – задоволення  винагородженням або цінність заохочення. Це також передбачуваний ступінь відносного задоволення або незадоволення, яка виникає в наслідок отримання винагородження. Якщо задоволення винагородженням занизьке, тобто цінність отриманого винагородження для людини невелика, то теорія очікування показує, що стимулювання трудової діяльності в цьому випадку буде слабшати. Схему моделі стимулювання по Вруму показано на мал. 3:

 

 

 

 

     Х       Х      =

 

Мал. 3 Схема стимулювання по Вруму

Теорія очікування дає дуже великі можливості для посилення мотивації робочої сили. Різні люди мають різні потреби, тому й конкретна винагорода оцінюється по-різному. Тому керівництво організації повинно протиставити винагородження, що пропонується, потребам працівників і збалансувати їх.

Для ефективної мотивації потрібно встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами та винагородженням. У зв’язку із цих необхідно надавати винагородження тільки за ефективну роботу.

Керівництво повинно формувати  високий, проте реалістичний рівень результатів, що очікуються від підлеглих і вселяти своїм підлеглим, що вони зможуть добитися їх, якщо прикладуть зусилля для цього [8, c. 176].

3.2. Теорія справедливості

Теорія справедливості стверджує, що люди суб’єктивно визначають відношення отриманого винагородження до затрачених зусиль і потім співвідносять його до винагородження інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс або несправедливість, то у людини виникає психологічна напруга. У результаті необхідно мотивувати цього працівника, зняти напругу та для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Люди можуть відновити баланс чи почуття справедливості або, змінивши рівень затрачених зусиль, або намагаючись  змінити рівень отриманої винагороди. Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що доти, доки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути до зміни інтенсивності праці.

У деяких організаціях намагаються  вирішити проблему виникнення почуття несправедливості в працівників за рахунок збереження в таємниці сум виплат. На жаль, це не завжди дає позитивні результати.

3.3. Модель Портера  – Лоулера

Л.Портер та Е.Лоулер розробили комплексне процесуальне мотивування, що включає  елементи теорії очікування та елементи теорії справедливості. В їхній моделі фігурує 5 перемінних: затрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагородження, ступінь задоволення.

Згідно цієї моделі результати, що досягненні залежать від докладених працівником зусиль, його здібностей та характерних особливостей, а також усвідомлення їм своєї ролі. Рівень докладених зусиль буде визначатися цінністю винагородження й ступенем упевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно призведе до визначеного рівня винагороди. Більш цього, у теорії Портера – Лоулера встановлюється співвідношення між винагородженням та результатами, тобто людина задовольняє свої потреби засобом винагороджень за досягненні результати. Схема моделі Портера – Лоулера приведена на мал. 4:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мал. 4 Схема моделі Портера – Лоулера

Один з найважливіших висновків  Портера – Лоулера заклечається в тому, що результативна праця  веде до задоволення. Також за цією теорією вважається, що почуття виконаної  роботи веде до задоволення і тим  самим сприяє результативності.

Дослідження підтверджують  цю теорію в тому, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. Ця модель стимулювання внесла основний вклад у саме сприйняття терміну “стимулювання”. Вона довела, що мотивація не є простим елементом у ланцюгу причинно-слідствінних зв’язків. Ця модель показує як важно поєднати такі поняття та зусилля, здібності, результати, винагородження, задоволення та сприйняття в рамках єдиної системи взаємодії [9, c. 144].

 

4. Сучасні теорії стимулювання

4.1. Причини пасивності працівників

Гроші – це найбільш очевидний  засіб, яким організація може винагородити працівників. Прихильники цієї теорії стверджують, що найважливіше значення мають соціальні потреби людей, у той час як прихильники теорії наукового управління стверджують, що винагородження матеріально-економічного характеру обов’язково призводять до посилення мотивації.

Теоретично в системі підприємництва повинен бути зв’язок між тим  як виконується робота і тим скільки  за це отримує людина. Оплата та продуктивність праці повинні бути зв’язані між собою. Суспільство орієнтовано на кінцевий результат діяльності і в основі всього лежить припущення, що повна компенсація за витрачені зусилля, враховуючи заробітну плату повинна в розумному ступені відбивати вклад кожного працівника і те наскільки ефективно він працював. У неменшому ступені звідна програма мір компенсації якоїсь організації може охарактеризувати й те, що дана організація цінує значення роботи своїх працівників і досягнуті ними результати.

У  наш час  через теорії стимулювання працівників, які описані вище, кожна компанія вибирає для себе найбільш прийнятну  для досягнення цілей компанії. Від  успішності цього рішення залежить швидкість та можливість досягнення поставлених задач, а також ефективність роботи як окремих працівників, так і компанії загалом.

Проте під впливом  ряду чинників, у тому числі таких  як ступінь особистої відповідальності, відношень з керівником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Однак кожне керівництво зацікавлено в тому, щоб працівники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Розчарування в діяльності може наступити, якщо в наявності є одна або декілька наступних причин [10, c.336]:

• нестача необхідної інформації;
• надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
• відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів  своєї праці;
• неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
• відсутність психологічної та організаційної підтримки;
• некоректність оцінки працівника керівником;
• надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підлеглого;

      Ці фактори викликають у рядового  працівника почуття приниженості. Підривається почуття гідності, впевненості в собі, віра в  стабільність свого службового  положення і можливість подальшого просування.

Процес втрати інтересу можна умовно поділити на шість стадій:

1. Стадія розгубленості  – виникають симптоми стресового  стану, що починає відчувати  новий працівник, які є наслідком  розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота не дає очікуваних результатів. У нього виникають питання: чи пов'язано це з ним самим або з керівником начальником, або з роботою. Стан працівника поки що не позначається на результатах праці.

2. Стадія подразнення – суперечливі вказівки керівника, непевність в ситуації незабаром викликають подразнення працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля. При цьому поведінка працівника набуває демонстративних рис: він підкреслює своє незадоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю.

3. Стадія підсвідомих  надій – підлеглий перестає  сумніватися в тому, хто винен  у його труднощах. Тепер він  сподівається на промах начальника,

після котрого  можна аргументовано довести  влучність своєї точки зору. Це виражається в затриманні службової інформації, необхідної для рішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

4. Стадія розчарування  – продуктивність праці знижується до мінімально допустимої. У цей період не задовольняються такі почуття працівника, як упевненість у повазі з боку підлеглих, свідомість свого авторитету.