Отчет по практике в ОАО «Белшина»

В 2009 году оборачиваемость оборотных средств по сравнению с 2008 годом замедлилась на 32 дня и составила 106 дней, коэффициент оборачиваемости уменьшился на 1,45 пункта и равен 3,41.

За 2009 год произошло увеличение дней оборачиваемости сырья и материалов по сравнению с 2008 годом на 6 дней. Остаток сырья и материалов по балансу на 01.01.10г. увеличился и составил 141666 млн. руб. (на 1.01.09г. – 130300 млн. р.), но по сравнению с прошлым месяцем - снижение на 12771 млн. руб. (на 01.12.09г. – 154437 млн. руб.).

За счет снижения оборачиваемости реализации шин на 01.01.10г. по сравнению с 01.01.09г. почти в 1,7 раза остатки готовой продукции по балансу увеличились и составили 71996 млн. руб., но по сравнению с полугодием остатки снизились в 2,5 раза (на 1.07.09г. – 181346 млн. руб.).

Ускорение оборачиваемости оборотных средств может быть достигнута за счет использования следующих факторов:

• оптимизация производственных запасов;
• опережающий темп роста объемов продаж по сравнению с темпом роста оборотных средств;
• увеличение объема производства и реализации продукции при неизменном уровне оборотных средств;
• совершенствование системы снабжения и сбыта;
• снижение материалоемкости и энергоемкости продукции;
• повышение качества продукции и ее конкурентоспособности;
• сокращение длительности производственного цикла и др.

3.3. Система  планирования на предприятии 

Планирование представляет собой процесс разработки, обоснование, организацию выполнения и контроль за выполнением планов. Оно создает основу для четкой, слаженной работы всех структурных подразделений, позволяет выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих разработку и внедрение рыночных методов хозяйствования.

Бизнес-планом называется документ, содержащий экономическое обоснование развития предприятия, выпуска новой продукции или реализации других коммерческих идей. Бизнес-план сочетает в себе черты стратегических и текущих планов. Он составляется при создании предприятия или в переломные моменты его существования, например, при расширении масштабов деятельности, привлечении потенциальных инвесторов, эмиссии ценных бумаг и т.д. Горизонт планирования - от 1 года до 5 лет, как правило, бизнес-план разрабатывается с разбивкой по годам.

Конечной целью бизнес-плана является формирование комплексной системы развития производства, за счет вложения капитала в деятельность, способную приносить максимальную прибыль.

Разработка бизнес-плана  позволяет прогнозировать различные  варианты развития бизнеса и выявить проблемы, с которыми может столкнуться предприятие.

Бизнес-планы можно  классифицировать по объектам бизнеса. Данная классификация представлена на рисунке 1

 

 

 

 

 

Бизнес–план предприятия – это программа эффективного управления предприятием, направленная на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивого финансового положения предприятия. Существуют различия между бизнес-планом создаваемого предприятия и действующего. В первом случае, предприятие опирается на прогнозные и оценочные данные, которые позволяют разрабатывать производственную, маркетинговую и организационную структуру предприятия, заинтересовывать потенциальных инвесторов в будущей перспективности и прибыльности своего предприятия. Во втором случае, бизнес-план опирается на результаты и опыт функционирования предприятия, позволяет определить возможности его развития, предопределить изменения, которые предстоит осуществить, перераспределять инвестиции в те области, которые принесут в будущем высокий доход.

Бизнес–план инвестиционного проекта – это технико–экономическое обоснование внедрения инноваций. Он предполагает сравнительный анализ эффективности предлагаемых мероприятий, оценку необходимых для их реализации инвестиций и решение проблем, связанных с осуществлением проекта.

В основе деятельности ОАО «Белшина» лежит бизнес – план, в котором рассматриваются все аспекты деятельности предприятия и определяются способы решения возможных проблем. Он разрабатывается на год с разбивкой по кварталам, а также с ежемесячной разбивкой.

Конкретизация плана выпуска продукции, непрерывный контроль и регулирование производятся в оперативном планировании, которое включает оперативно – производственное планирование, включающее распределение объемов продукции по цехам, и диспетчеризация производства, которое заключается в осуществлении оперативного контроля, учета и анализа выпуска продукции, регулирования хода ее производства.

На ОАО «Белшина» применяется цеховое оперативно – производственное планирование, которое обеспечивает взаимосогласованную и взаимоувязанную работу всех основных и вспомогательных подразделений предприятия, устанавливает для них задания, обеспечивает оперативный учет и регулирование их выполнения. Месячные задания цеха распределяются по дням и рабочим местам. При разработке оперативных планов вначале производственная программа предприятия распределяется по заводам и по цехам в соответствии с их специализацией и возможностями, с учетом максимального использования всех наличных ресурсов. Затем разрабатываются календарные планы, в которых устанавливаются сроки и объемы для каждого завода, цеха с учетом обеспечения равномерного выпуска продукции, которые доводятся до каждого рабочего места, для чего календарные планы расчленяются на отдельные задания между исполнителями и составляют его задание на смену.

Оперативное регулирование  и контроль за выполнением оперативных  планов организуют в процессе диспетчеризации производства диспетчерской службой. Выполнение плана постоянно анализируется для обеспечения соответствия фактической работы плану.

Для оперативного управления производственной и финансово-экономической  деятельности ОАО «Белшина» и  в исполнении приказа концерна «Белнефтехим» о разработке бизнес-плана организаций концерна на месяц назначаются ответственные за составление следующих разделов бизнес-плана:

I. Маркетинговый план –зам. генерального директора по реализации продукции;

II. Производственный план – зам. генерального директора по производству;

III. Финансовый план –зам. генерального директора по экономике и финансам.

Руководители структурных подразделений представляют в ОКиП расчеты, таблицы, письменные пояснения по бизнес-плану на текущий месяц в определённые сроки.

В таблицах к бизнес-плану  проставляются показатели в натуральном  и денежном выражении за соответствующий  период прошлого года (факт), за текущий год нарастающим итогом – оценка, прогноз на месяц и нарастающим итогом.

Начальник ОКиП на основании представленных материалов формирует бизнес-план на месяц в единый законченный документ и представляет на рассмотрение заместителю генерального директора по экономике и финансам к 28 числу и на утверждение генеральному директору в срок до 29 числа ежемесячно. Далее бизнес-план представляется в концерн «Белнефтехим» в установленном порядке не позднее 1 числа планируемого месяца.

Контроль за исполнением приказа  концерна «Белнефтехим» возложен на заместителя генерального директора по экономике и финансам.

Структура таблиц и приложений к  бизнес-плану ОАО «Белшина» на месяц представлена в Приложении 3.

Пример производственного планирования на ОАО «Белшина» приведен в Приложении 4.

3.4. Формирование  производственной программы и  обоснование её мощностями

Производственная  программа определяет необходимый объём производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Она обусловливает задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте.

Она включает расчёты  объёма производства продукции (работ, услуг) и производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов.

Промышленные предприятия  формируют производственную программу на основе заказов потребителей; выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса.

При разработке производственной программы предприятия применяются натуральные, трудовые и стоимостные измерители. Они позволяют вести планирование, учёт и контроль себестоимости, объёмов продаж, номенклатуры, ассортимента, трудоёмкости выпускаемой продукции.

Обобщающим показателем производственной программы предприятия является объём продаж или реализованная продукция. Первый термин применяется в мировой практике, второй – в отечественной.

Производственная программа  предприятия рассчитывается на год  с разбивкой заданий по кварталам, а квартальных – по месяцам. В планах структурных подразделений задания производственной программы могут распределяться по более коротким периодам (по неделям).

Содержание  основных этапов алгоритма формирования программы:

1. Анализ выполнения плана производства. Затем определяются причины невыполнения плана.
2. Анализ портфеля заказов. Работа по планированию продаж заканчивается формированием «портфеля» заказов или плана продаж. На основе заявок портфеля заказов, заключенных договоров и выявленной ёмкости рынка формируется и анализируется ассортимент и номенклатура портфеля заказов.
3. расчёт производственной мощности
4. планирование выпуска продукции в натуральном выражении и стоимостном выражении.

3.5.Планирование  труда на предприятии

Информационная справка по труду и заработной плате за 12 месяцев 2009 года представлена в Приложении 5.

Списочная численность  работников в среднем за период (без  лиц, находящихся в отпусках по беременности и родам и по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет) в декабре 2009 года составила 13204 человек и по сравнению с декабрем  2008 года увеличилась на  403 чел.

Среднесписочная численность  работников (в сопоставимых условиях) составила:

• за 2009 год - 12780 чел., что на 481 чел. или 3,9 % больше, чем за  2008 год;
• в декабре 2009 года - 12998 чел., что на 281 чел. или 2,2 % больше, чем в декабре 2008 года.

Среднесписочная численность  работников ППП  составила:

• за 2009 года - 12075 чел., что на 493 чел. или на 4,3 % больше, чем за 2008 год;
• в декабре 2009 года - 12279 чел., что на 300 чел. или на 2,5 % больше, чем в декабре 2008 года.

Фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава составил в  декабре   2009 г.– 17392,2 млн. руб., за 2009 г. – 171253,7 млн. руб., рост по сравнению с прошлым годом в сопоставимых условиях  на  15,8 %.

Среднемесячная  заработная плата всего персонала  составила:

• за 2009 г. – 1115,1 т. руб., в том числе: по ППП – 1143,9 т. руб., рост к прошлому году – 11,1 %;
• за декабрь 2009 г. – 1337,1 т. руб., в том числе: по ППП – 1371,6 т. руб., рост к прошлому году – 18,0 %;

Среднемесячная  заработная плата в Республике Беларусь за декабрь месяц составила:

• работников РБ- 795,4 тыс.руб;
• рабочих и служащих РБ- 818,5 тыс.руб.

Соотношение среднемесячной заработной платы по предприятию и сложившейся среднемесячной заработной платы работников Республики Беларусь составило:

• за декабрь 2009 г. – 168,1 %;
• за 2009 г. – 159,3 %.

Соотношение среднемесячной заработной платы по предприятию и сложившейся среднемесячной заработной платы рабочих и служащих Республики Беларусь составило:

• за декабрь 2009г. – 163,4 %,
• за 2009г. – 155,2 %.

Размер среднемесячной заработной платы ППП по ОАО в долларах США составил:

• за  декабрь 2009 года – 636,9 $  (к  декабрю 2008г. –  117,2 %);
• за 2009 год – 533,0 $  (к 2008 г. – 111,0 %);

Фактический процент  премии ППП, по результатам хозяйственной  деятельности за

2009 год, не превышал 30% и   подлежит включению в себестоимость продукции в полном размере: январь – 24,7 %;  февраль – 21,7 %; март- 26,4%; апрель- 26,2%; май- 25,9%; июнь- 27,2%, июль-26,1%; август- 26,2%; сентябрь- 23,2%; октябрь- 22,9%; ноябрь-  23,7%, декабрь- 24,2%.

Средний процент выполнения норм выработки по ОАО за 2009г. составил- 135,0 %,

в том числе по подразделениям:

КГШ -   122,0  %;

СКГШ -            124,8 %;

ЗМШ -    118,9 %;

Мехзавод -            190,4 %;

За 2009 год в целом по ОАО (без совместителей) отработано 23002,8 тыс. чел/час., в т. ч. по ППП  21640,2  тыс. чел/час или 104,0 % к прошлому году.

Количество целодневных простоев ППП за 2009 год составило 15234 чел./дней, внутрисменных – 37006,4 чел./час. В 2009 году,  по сравнению с 2008 годом, количество целодневных простоев ППП уменьшилось на 48,7 %,  на одного работника снизилось – на 51,5 %, внутрисменные простои уменьшились на 44,5 %, количество внутрисменных простоев на одного работника  уменьшилось на 47,2 %.