Оценка результатов деятельности предприятия по выполнению планов, достигнутому уровню развития экономики

Таблица 3 -Результаты оперативных мер по антикризисному управлению

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция (услуги) находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация ‑ естественная мера для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных ситуаций, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем.(4. С.61) Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра, соответствующего прошлым и будущим денежным средствам. Причем восстанавливать оборудование придется, только если при повторном пуске производства, он будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов — еще один способ снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних. Отметим, что наличие дочерних обществ может пригодиться предприятию в случае арбитражных исков. Это позволит выиграть время, в течение которого права участия в данных обществах будут описаны, переданы кредиторам и, затем, реализованы (при условии, что ни денег на счету, ни дебиторской задолженности, ни краткосрочных вложений у предприятия уже нет).(12, С. 142)

3) Уменьшение текущих финансовых потребностей (ТФП)

На практике уменьшение ТФП осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, с другой — оправдывает такие формы антикризисного управления, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

                                Выкуп долговых обязательств с дисконтом — одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом.

Конвертация долгов в уставный капитал ‑ крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций) (12,С. 179). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами. Однако подобная процедура невозможна для ОАО «Уралсвязьинформ», т.к. процесс увеличения уставного капитала затруднен – необходимо проведение собрания акционеров с голосованием квалифицированным большинством. Форвардные контракты на поставку услуг предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной услуге, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней.

4) Стратегии сокращения расходов (экономии). Эти стратегии обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов. Можно выделить две основные стратегии в этом направлении: финансовые стратегии и собственно стратегии снижения затрат.

Важнейшим направлением работ по оздоровлению предприятия является его реструктуризация. Реструктуризация предприятия ‑ это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес ‑ единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций. Необходимость проведения реструктуризации вызывают:

1)                  проблемы выживания ‑ многие крупные промышленные предприятия страны находятся на грани краха;

2)                  повышение эффективности работы в условиях развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения, что называется «синдром большого бизнеса», а также перспективы снижения прибыльности и конкуренция.

Возможность осуществления реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов:

1)                  своевременности осуществления, т. е. проведения тогда, когда еще не поздно;

2)                  правильного выбора пути реструктуризации;

3)                  наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров;

4)                  наличия или возможности заимствования денежных средств и др.

Пути реструктуризации:

                            реорганизация;

                            реструктуризация без признаков реорганизации;

                            очень часто реструктуризация осуществляется комбинированно.

Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий. Предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, менее рискованно на единицу эффекта, т. е. риск должен совпадать с ожидаемым эффектом. Соблюдение основных принципов проведения реструктуризации является необходимым условием успешного ее осуществления.

3.2. Основные направления по восстановлению платежеспособности, финансовой устойчивости

Реализация мер финансового оздоровления возможна только при соответствующем управлении предприятием. Управление предприятием в настоящее время многие авторы называют "антикризисным управлением". Антикризисное управление - это система управления предприятием, имеющая комплексный, системный характер и направленная на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии стратегической программы, позволяют устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы. (7. С.14) 

Целями антикризисной политики предприятия являются:

                   обеспечение ликвидности и платежеспособности на основе оптимального сочетания собственных и заемных средств;

                   получение прибыли и уровня рентабельности, достаточного для удовлетворения всех потребностей основной, инвестиционной и финансовой видов деятельности предприятия.                              

Финансовый кризис меняет стратегию предприятия, его цели и способы их достижения. Главной особенностью управления в условиях кризиса является жесткое ограничение сроков, смена критериев принятия решений. Сущность мер финансового оздоровления на данном этапе заключается в маневрировании денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. В рамках нормального управления критерии принятия решений можно свести к достижению стратегических целей в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность, а в краткосрочном аспекте критерием становится экономия денежных средств. Наступление неплатежеспособности означает для предприятия превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, то есть образование дефицита денежных средств. Сущность мер финансового оздоровления на данном этапе заключается в маневрировании денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневрирование осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Покрытие дефицита денежных средств на данном этапе должно быть осуществлено путем увеличения поступления денежных средств (максимизацией). Для решения задачи по восстановлению платежеспособности необходимо   совершенствовать или создать платежный календарь; превратить неликвидные активы в денежные средства или погасить с их помощью краткосрочные обязательства предприятия; переоформить краткосрочную задолженность в долгосрочную, а также предпринять ряд других мер.

На предприятии ОАО «Уралсвязьинформ» имеются помещения, не загруженные производственной мощностью (15), перечень объектов недвижимости находится в таблице 4.

Таблица 4- Перечень объектов недвижимости, не загруженных производственной мощностью