Мета і Об’єкти контролінгу

6.3 Контролінг  інноваційних процесів  
Комерційний успіх інноваційних процесів в основному залежить від ефективності системи управління. Особливої ​​важливості набуває процес управління нововведеннями в умовах зростаючої динамічності ринків. Крім того, інновації, особливо технологічні та продуктові, більшою мірою, ніж інші види діяльності підприємства, пов'язані з ризиками і значними обсягами інвестицій. Перш за все, мова йде про наступних видах ризиків:  
- Технічні, що означають імовірність того, що в процесі реалізації інноваційного проекту не будуть досягнуті поставлені техніко-експлуатаційні характеристики вироби;  
- Тимчасові, зумовлені несвоєчасною реалізацією інноваційного проекту: "пізній" вихід на ринок може означати втрату конкурентоспроможності продукту або його непотрібність для сучасних умов і вимог;  
- Економічні (фінансові), що виникають в результаті перевищення фактичних витрат ресурсів над запланованими; продукція може виявитися дуже дорогою і забороненого для продажу, що може призвести до втрати ліквідності підприємства.  
Інновації на підприємстві можна розглядати як окремі проекти, оскільки їм притаманні всі ознаки проекту:  
- Інновації пов'язані з новизною і нерегулярністю, а отже, з невизначеністю;  
- Інноваціям притаманні комплексність і слабка структурованість;  
- Інноваціям притаманні ризики, перераховані вище;  
- Інновації мають чітко виражену мету, визначені за змістом, обмежені за часом реалізації і спрямовані на зміни;  
- Бюджет інновацій, як і будь-якого проекту, обмежений;  
- Інноваційний процес можна розчленувати на фази з проміжними цілями і завданнями.  
У такому випадку для їх управління може бути використана методологія "управління проектами" (Project management).  
При управлінні проектами на підприємстві можуть використовуватися різні організаційні форми, так як для успішного виконання етапів проекту потрібні конкретні дії, найбільше поширення отримав інститут спеціальних помічників керівника - керуючих проектів.  
Можливі різні схеми вбудовування проектних груп в організаційні структури управління підприємством.  
У структурах з функціональної координацією керівник проекту і підлеглі йому працівники грають допоміжне-координуючу роль. Керівник проекту налагоджує зв'язок між функціональними підрозділами та координує роботи за проектом, виконуючи при цьому функції помічника керівника з питань реалізації проекту. Основою влади керівника проекту є його професійна компетентність і особисті якості. При такій схемі ніхто, окрім вищого керівництва, не несе відповідальності за витрати і майбутній прибуток від проекту.  
При чисто проектному управлінні формуються одна або декілька груп, в яких зосереджуються матеріальні, людські та фінансові ресурси. Створюється автономна ліненйно-функціональна організація, підрозділи якої вирішують конкретні завдання проекту: проектування та розробку продукції, виробництво, управління фінансами, ставлення з субпідрядниками та постачальниками і т.п.  
У матричних структурах керівники проектів взаємодіють з керівниками функціональних підрозділів, налагоджуючи горизонтальні зв'язки. Можливе формування тимчасових проектних груп з числа співробітників функціональних підрозділів. Керівник функціонального підрозділу, залишаючись лінійним керівником своїх підлеглих, включених в проектну групу, відповідає за їх підготовку, зростання кваліфікації, оплату, інформаційне забезпечення.  
Керівник проекту визначає зміст і терміни виконання робіт за проектом, координує технічну та фінансову сторони проекту. Функціональний керівник відповідає за методи досягнення поставлених цілей.  
Як вже зазначалося, управління проектними роботами по створенню нових продуктів і технологій пов'язане зі значними ризиками та невизначеністю. Чим більше і дорожче проект, чим вище вимоги до термінів його реалізації, тим більші вимоги пред'являються до системи управління проектами. Мова не йде про більш жорсткому контролі: необхідна концепція управління, що включає всі компоненти сучасного менеджменту та відповідає вимогам до систем управління в умовах високої динамічності ринків. В якості такої концепції пропонується використати концепцію контролінгу.  
Проект-контролінг. Основне завдання проекту-контролінгу полягає у нагляді за ходом реалізації ефективного управління проектом. Для виконання цієї роботи необхідно перш скласти план реалізації проекту. Завдання планування проекту передбачає формулювання і встановлення параметрів проекту: заходів (завдань), строків, потужностей (людських і матеріальних ресурсів), витрат.  
Підрозділ контролінгу саме не розробляє план реалізації інноваційного проекту, ця функція покладена на керівника проекту. Однак методики та інструменти планування повинні бути розроблені і подані проектній групі фахівцями підрозділу контролінгу - контролерами.  
Вхідними параметрами для контролерів є: опис завдань проекту, плани по термінах, бюджет проекту, планові проміжні результати. У функції контролерів, що працюють у проектній групі, входить облік виконання завдань, фіксація планових і фактичних термінів виконання і використовуваних потужностей, а також здійснення проміжної калькуляції. За даними обліку й проведених на їх базі розрахунків підрозділ контролінгу представляє керівнику проекту аналітичний звіт. У цьому звіті відображаються виявлені відхилення фактичних величин від планових, а також вказуються причини відхилень і можливі заходи щодо їх усунення.  
Періодичність, з якою здійснюється контроль за реалізацією проекту та подання звітності, залежить від дуже багатьох факторів: вартості проекту, рівня ризиків, стану конкуренції і т.п. Однак досить часто для інноваційних проектів, що тривають 1-2 роки, приймається наступна періодичність:  
- Поточний контроль 1 раз на місяць;  
- Проміжні звіти перед керівництвом підприємства 1 раз на квартал;  
- Повідомлення контролера для проектної групи 1 раз на два місяці.  
Слід підкреслити, що контроль в контролінгу взагалі і в проект-контролінгу зокрема не означає просте порівняння планових і фактично досягнутих величин параметрів проекту. Інформаційна система повинна постійно посилати сигнали зворотного зв'язку для коректування плану проекту як в оперативному, так і в стратегічному аспектах.  

5.3 Впровадження  контролінгу  
Прийняття рішення. Процес впровадження починається з прийняття рішення про розробку системи контролінгу на підприємстві. Найчастіше основними причинами прийняття такого рішення є:  
- Погіршення основних показників ефективності діяльності підприємства: прибутку, рентабельності обороту і капіталу, ліквідності тощо;  
- Застарілі методи планування, калькуляції і аналізу, не задовольняють сучасним вимогам, що пред'являються до менеджменту підприємства;  
- Існуючі на підприємстві методики обліку та аналізу, що не дозволяють дати задовільні відповіді на питання керівництва (наприклад, немає ясності щодо реальної ефективності продажів за окремими продуктами або їх групам, або немає реальної картини про стан справ з ефективністю роботи окремих підрозділів підприємства і т.д .);  
- Наявність на підприємстві "тертя" між окремими підрозділами щодо виконуваних функцій і відсутність узгоджених цілей;  
- Поява нових або зміна існуючих цільових установок діяльності підприємства в умовах, що змінилися функціонування.  
Практика показує, що впровадження системи контролінгу в умовах різкого погіршення показників діяльності підприємства не дає належного ефекту. Сприятливим моментом для початку побудови системи контролінгу є поява перших слабких сигналів про можливі ризики для перспективного успішного функціонування підприємства. Звичайно, аналізу підлягає вплив як внутрішньої так і зовнішнього середовища.  
Важливим чинником є ​​наявність у підприємства достатньої кількості фінансових і людських ресурсів. Розробка та впровадження системи контролінгу коштує чималих грошей, тим більше якщо цей процес реалізується із залученням зовнішніх консультантів. Значні інвестиції потрібні для найму та підготовки контролерів.  
Необхідно враховувати також психологічний клімат у колективі, що складається на момент прийняття рішення. Якщо підприємство знаходиться в критичному стані, то буває непросто пояснити необхідність нових витрат на підвищення ефективності управління за допомогою ще не достатньо авторитетного та відомого в Росії інструментарію контролінгу. Набагато простіше розпочати процес розробки та впровадження системи контролінгу при стійкому фінансовому стані підприємства, а отже, і в сприятливий з психологічної точки зору момент.  
Створення служби контролінгу. Після того, як прийнято рішення про розробку системи контролінгу та призначені виконавці, починається етап формування інструментальної бази контролінгу. На цій фазі ще рано говорити про початок впровадження контролінгу, правильніше вважати це початковим етапом створення служби контролінгу. Створення служби контролінгу не тотожне створення системи контролінгу на підприємстві в цілому.  
Перш ніж запровадити інструменти контролінгу в практику менеджменту, необхідно їх розробити і адаптувати до конкретних умов підприємства. У першу чергу мова йде про розробку таких інструментів:  
- Системи планування і бюджетування на підприємстві (стратегічне і оперативне планування);  
- Методики розрахунку маржинального прибутку по підприємству в цілому, окремих підрозділах, товарах, клієнтам і ринків;  
- Методів розрахунку витрат за видами, місцями виникнення та товарах;  
- Системи звітності, орієнтованої на конкретних користувачів всередині підприємства;  
- Методики розрахунку ефективності інвестицій та поточної діяльності підприємства;  
- Методики аналізу відхилень планових і фактичних показників і т.п.

Малюнок 20. Схема організації управління інноваційним проектом

На малюнку 20 наведена досить поширена схема організації управління інноваційним проектом на підприємстві з виділенням керівного органу управління проектом. У нього входять: відповідальний за проект, член правління (або директорів), керівники основних і сервісних підрозділів, в яких безпосередньо реалізується інноваційний проект, і керівник проекту. В проектну групу, що реалізовує інноваційний проект, поряд із предметними фахівцями включені контролери. Лінійні контролери підпорядковуються керівнику проектної групи, а функціонально-центральному контролеру підприємства. У рамках проектної групи контролер відповідає за організацію планування і реалізацію проекту, облік ресурсів і термінів, контроль і аналіз виявлених відхилень.  
Залучення контролерів для підтримки процесу управління інноваційними проектами, природно, призводить до підвищення витрат на реалізацію проекту. У той же час, як показує практика реалізації проектів, ефективне управління за підтримки контролінгу дозволяє знизити в середньому приблизно на 50% перевищення фактичних термінів і витрат над плановими.

6.4 Фінансовий контролінг  
Основне завдання фінансового управління підприємством полягає в підтримці рентабельності та забезпеченні ліквідності. Контролінг, виходячи зі своєї сервісної функції в управлінні підприємством, забезпечує:  
- Участь у формуванні специфічних для підприємства джерел фінансування, стратегій фінансування та заходів щодо фінансування з урахуванням всіх планів;  
- Складання укрупнених планів-балансів і звітів про прибутки та збитки, участь у формуванні довго-і короткострокових фінансових планів;  
- Поточний контроль за виконанням плану та контроль найважливіших фінансових показників;  
- Складання фінансових повідомлень з аналізу відхилень і розробку пропозицій з управлінських заходів.  
Фінансовий облік не тільки служить джерелом інформації для внутрішніх служб обліку і побудови на їх базі контролінгу, а й одночасно являє собою самостійну галузь застосування концепції контролінгу. Завданнями фінансового контролінгу є:  
- Забезпечення ліквідності підприємства;  
- Узгодження фінансового обліку і внутрішнього виробничого обліку з тим, щоб наприклад, наслідки введення нових продуктів або розширення ринку виявлялися не тільки в розрахунках результату, але і в плані-балансі і звіті про прибутки-збитки;  
- Наведення за допомогою бюджетування взаємозв'язку між внутрішніми і зовнішніми середовищами підприємства, оскільки саме за допомогою бюджету здійснюється управління наявними фінансовими ресурсами на рівні окремих джерел успіху (наприклад, груп продуктів);  
- Використання на практиці фінансово-економічних показників.  
Найважливішою задачею фінансового менеджменту та фінансового контролінгу є забезпечення ліквідності, тобто здатність підприємства виконувати свої зобов'язання по виплатах грошових коштів у будь-який час. Підтримка постійної платоспроможності повинне здійснюватися поряд з досягненням заданого рівня рентабельності. Для підтримки ліквідності фінансовим контролінгом проводяться наступні заходи:  
- Структурний підтримання ліквідності;  
- Поточне забезпечення ліквідності;  
- Підтримка ліквідних резервів;  
- Фінансування.  
Основні зусилля контролерів у рамках зазначених завдань концентруються у фазах планування і контролю.  
Структурний підтримання ліквідності переслідує мету утримати збалансовану структуру капіталу для забезпечення можливості отримання додаткових фінансових коштів, щоб підприємство зберегло привабливість в очах кредиторів.  
У цьому випадку фінансовий контролінг повинен вирішити шляхом цілеспрямованого фінансового планування і контролю узгодження структур інвестицій і фінансування за часом таким чином, щоб майбутнє довгострокові інвестиції були забезпечені обмеженими фінансовими ресурсами. При цьому треба прагнути до розумного поєднання зовнішнього і внутрішнього фінансування, позикових і власних довгострокових коштів.  
Фінансовий контролінг повинен координувати часткові плани за допомогою планових та інформаційних інструментів і при необхідності прагнути до вирівнювання структурного дисбалансу, наприклад, зменшуючи обсяг інвестицій, використовуючи оренду чи лізинг замість придбання майна у власність, залучаючи довгостроковий капітал замість короткострокового.  
Поточне забезпечення ліквідності орієнтований винятково на фінансовий план. Сюди входять всі потоки платежів, всі надходження і виплати, особливо пов'язані з фінансування, інвестування і власного капіталу. Фінансовий контролінг повинен координувати базисні часткові плани (постачання, виробництво, збут і логістика), а також довгострокові інвестиційні плани.  
Якщо виникає неприпустиме перевищення виплат над надходженнями, фінансовий контролінг вимагає проведення ревізії плану. Ревізія передбачає переміщення частини виплат, для яких це припустимо, на більш пізні періоди. Якщо ж очікувані надходження значно перевершують виплати, то це означає відмову від додаткового доходу (кошти не працюють) і зниження рентабельності. Тут слід або знайти можливість короткострокового прибуткового розміщення цих коштів, або достроково провести виплати за наявними боргами.  
Для формування резервів ліквідності може бути використаний надлишок вступників ліквідних коштів. Якщо існує велика ймовірність перевищення надходжень або виплат, то більше повинні бути резерви ліквідних засобів, включаючи відкриті кредитні лінії.  
Наявність ліквідних резервів, з одного боку, підвищує фінансову безпеку підприємства, але, з іншого - знижує рентабельність. Фінансовий контролінг повинен стежити за тим, щоб підприємство використовувало найбільш підходящі короткострокові планові інструменти для досягнення оптимальності ліквідності, тобто щоб платоспроможність підприємства гарантувалася з мінімальними витратами.  
У залежності від тривалості планового періоду розрізняють коротко-, середньо-та довгострокове планування.  
Довгострокове фінансове планування тісно пов'язано з інвестиційним плануванням, з плануванням структури капіталу та його пов'язаності. Інструментами довгострокового планування є план-баланс - планування структури балансу з урахуванням визначених фінансовими показниками норм - узгодження джерел походження та використання коштів.  
Довгострокове фінансове планування доповнюється середньостроковим, яке передбачає уточнення планованих виплат і надходжень, їх обсягів та термінів.  
Точне планування виконується в рамках короткострокового докладного фінансового плану з плановим періодом до одного року.  
Довгострокове фінансове планування забезпечує фінансовий огляд на період від одного року - показує перебуває підприємство в довгостроковому структурному рівновазі. Це дозволяє при виникненні дисбалансу прийняти своєчасні заходи. Довгострокове фінансове планування базується на стратегічних та оперативних часткових планах - на планах обороту, глобального результату та інвестицій.  
Структурний підтримання ліквідності підприємство повинне забезпечити і відображати при довгостроковому фінансовому плануванні. Окремі фінансові показники придбали нормативний характер і стали «правилами фінансування». Фінансовий контролінг повинен стежити за тим, щоб підприємство у своїй діяльності дотримувалося цих правил. Іноді конкретні значення таких нормативних коефіцієнтів обумовлюються в договорах кредитування.  
Довгострокове балансове планування фінансів базується на довгостроковому балансовому плануванні інвестицій, тобто визначає довгострокове використання коштів і разом з тим потреба в капіталі. При цьому загальний обсяг коштів, що інвестуються зіставляється з обсягом фінансування. Порівняння обох планових позицій дозволяє фінансовому контролінгу виявити надлишок або недолік фінансових коштів.  
Фінансовий контролінг в узгодженні з власниками позикового капіталу повинен планувати і контролювати співвідношення структури балансу.  
Планування структури балансу дозволяє оцінювати фінансові можливості підприємства і на ранніх стадіях розпізнавати потенційну готовність кредиторів надати позиковий капітал. При недостатньому використанні можливостей довгострокового фінансування фінансовий контролінг може ініціювати розвиток і планування додаткових довгострокових інвестицій.  
Фінансовий контролінг з допомогою план-балансу забезпечує підприємству структурний фінансову рівновагу і в разі його порушення своєчасно здійснює необхідні коригуючі заходи.  
Для забезпечення поточної ліквідності довгострокове фінансове планування має бути доповнено середньостроковим (для Росії - поквартальним) і короткострокових (щотижневим) фінансовим плануванням, орієнтованим на потік платежів. Тут фінансовий контролінг в рамках його координаційної функції повинен забезпечити відповідні планові та контрольні інструменти, відповідні формальним і змістовним вимогам, що пред'являються до фінансового планування.  
Фінансовий план - центральний об'єднує план, виконує інтегруючу функцію. Фінансовий контролінг з допомогою складання фінансового плану може допомогти заздалегідь розпізнати можливі вузькі місця. Таким чином, всі сфери діяльності підприємства плануються в термінах виплат і надходжень.  
При складанні фінансового плану доцільно використовувати такі сектори планування: оборот; поточні зовнішні для підприємства, платежі; інвестиційна діяльність; платежі, пов'язані з позиковим фінансуванням; платежі від неосновної діяльності; податкові платежі; інші платежі.  
Середньострокове фінансове планування дозволяє своєчасно розпізнавати недолік або надлишок фінансових коштів. Фінансовий контролінг перевіряє при цьому, чи можна ліквідувати дефіцит без зміни оперативних планів, наприклад, за рахунок використання фінансових резервів.  
Якщо зазначені кошти не забезпечують приплив необхідних фінансових коштів, то фінансовий контролінг повинен ініціювати перегляд оперативних часткових планів. У разі зворотної ситуації - при надлишку фінансових коштів - фінансовий контролінг повинен знайти додаткові можливості розміщення коштів, що підвищують загальну рентабельність підприємства.  
У функції фінансового контролінгу входить контроль, зокрема:  
- Оцінку планів на реалізація;  
- Коригування планів;  
- Підвищення якості планів.