Мета і Об’єкти контролінгу

 

12.Функція організації діяльності

Основною метою організаційної функції є забезпечення переходу від стратегії до структури організації.

Організація як спеціальна функція державного управління - це процес побудови структури органу управління, що дас можливість службовцям ефективно взаємодіяти для досягнення мети організації.

Головними характеристиками організації служб є:

- ефективність, досягнута  за рахунок суворого розподілу  обов'язків між державними службовцями,  що дає можливість використовувати висококваліфікованих спеціалістів на керівних посадах;

-  сувора ієрархієзація влади, що дає змогу вищій за рангом посадовій особі   здійснювати   контроль   за  виконанням   завдань   співробітниками, нижчими за рангом;

-   формально встановлена і чітко зафіксована система правил, що забезпечує однотипність управлінської діяльності і застосування загальних інструкцій до окремих випадків у найкоротший термін;

-  безособовість адміністративної діяльності й емоційна нейтральність відносин, що складаються між функціонерами організації, де кожен з них виступає не як індивід, а як носій соціальної влади, представник певної посади.'5

Організаційний процес поділяють  на два аспекти:

-  поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії, тобто побудова структури;

- організація взаємовідносин  і повноважень.

З метою реалізації потенціалу органу управління в організаційну структуру впроваджується механізм координації та інтеграції всіх підрозділів. Інтеграція - це процес досягнення єдності зусиль усіх підсистем (підрозділів) організації для здійснення її функцій та цілей.

Засіб, за допомогою якого  керівництво встановлює відносини  між рівнями повноважень, є делегування. Делегування - це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Якщо керівник не делегував свою роботу іншим, він змушений виконувати її сам. Оскільки суть управління зводиться до вміння досягти виконання роботи іншими, то делегування - це той процес, який перетворює особу в керівника. Але повністю відповідальність не може делегуватися. Якщо передбачається, що конкретний службовець бере на себе відповідальність за певне завдання, то організація повинна надати йому певні ресурси для його виконання, тобто повноваження.

Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати  за їх позитивне вирішення. Працівник  зобов'язується на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що службовець відповідає за результати виконання завдання перед- тим, хто передає йому повноваження. Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, а власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за вирішення певного завдання, залишається відповідальною за якісне завершення роботи, навіть коли не виконувала його особисто. 

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси  організації і спрямовувати зусилля  її співробітників на виконання поставлених  перед організацією завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду. Повноваження відрізняються від влади. Повноваження - це право щось зробити, а реальна влада - можливість його виконання. Зрозуміло, що повноваження завжди обмежені, а тому слід розглянути відносини між рівнями повноважень. Вони проявляються у формі двох загальних типів: лінійних і штабних (апаратних) повноважень.

Лінійні - це такі повноваження, що передаються безпосередньо від  начальника до підлеглого. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Характерною рисою всіх формальних організацій, окрім найменших, є ланцюг команд, який створюється лінійними повноваженями. Лінійні повноваження створюють струнку систему координації, коли всім відомі відповідальні особи, а також у компетенції якого службовця знаходиться вирішення того чи іншого питання. Існують дві характерні ознаки координації і лінійних відносин:

-   єдиноначальність   -  принцип,  згідно  з  яким   підлеглий   повинен отримувати повноваження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним. Такий підхід підтвердив свою практичну цінність як координуючого   механізму   і   знайшов   своє   широке   застосування   в управлінській діяльності;

- обмеження кількості  працівників, які безпосередньо  підлеглі одному керівнику. Дослідження показали, що оптимальна величина так званої норми керування коливається в межах 7-10 осіб. Але така кількість не є абсолютною,     все    залежить     від    культури    управління,    характеру виконуваних функцій, характеристики персоналу і здібностей керівника.

 

13. Основні функції мотивації 

 

Основними функціями мотивації  є:

• спонукання до дії,

• напрямок діяльності,

• контроль і підтримка  поведінки.

Спонукання до дії. Мотиви - це те, що змушує людину діяти або  є стимулом до дії. У цьому сенсі  людина, активно діючий для досягнення певної мети, яка дозволить йому задовольнити яку-небудь потребу, буде розглядатися як мотивований, а пасивний, байдужий або бездіяльний - як невмотивований або володіє низькою мотивацією.

Напрямок діяльності. Люди постійно приймають рішення про  те, як вони будуть досягати своїх цілей. Наприклад, голодна людина може зробити  вибір між тим, щоб пообідати  вдома, на роботі або перекусити на вулиці. Людина, відчуває почуття самотності, може вибирати між різними друзями  або різними компаніями. Працівник, який прагне справити сприятливе враження на свого керівника, також може вибирати різні варіанти: працювати особливо ретельно над важливим завданням, надати керівнику якусь послугу чи полестити  йому. Всі ці дії мають щось спільне - вони являють собою деякі вибори, які спрямовують зусилля людини на досягнення певної мети, що дозволяє задовольнити відповідну потребу.

Контроль і підтримка  поведінки, спрямованої на досягнення мети, виражається в певній наполегливості в досягненні цієї мети. Мотивація  робить людину упередженим, зацікавленим. Так людина, поведінка якого визначається грошової мотивацією, прагнучий до заробляння грошей, у різних ситуаціях  і при різних обставинах буде діяти  відповідно до цієї домінантою. Поставлені перед ним завдання або відкриваються  можливості він буде розглядати переважно  з точки зору можливості заробляння грошей.

Висока віддача від  працівників можлива лише в тому випадку, якщо вони будуть зацікавлені  в кінцевому результаті і будуть позитивно ставитися до виконуваної  роботи. Це можливо лише тоді, коли процес роботи і кінцеві її результати дозволяють людині задовольнити найважливіші з  його потреб. Тобто тоді, коли він  має високий рівень трудової мотивації. Керівнику, охочому впливати на трудову  мотивацію підлеглих, в цій роботі необхідно зробити п'ять кроків для того, щоб домогтися бажаного результату:

Крок 1. Оцінка потреб працівників, що визначають їх робоче поведінка, ставлення  до роботи і до робочих завданнях.

Крок 2. Визначення тих факторів, які впливають на трудову мотивацію  працівників, визначаючи їх ставлення  до роботи, ступінь зацікавленості в кінцевих результатах і готовність працювати з повною віддачею.

Крок 3. Вироблення таких  заходів впливу, побудова такої мотивуючої робочого середовища, яка сприяє високої  зацікавленості в кінцевих результатах, позитивному ставленню до виконуваної  роботи і до організації. Крок 4. Вплив  на трудову мотивацію з урахуванням  індивідуальних особливостей працівника.

Крок 5. Оцінка ефективності вибраних заходів впливу та їх коригування  у разі необхідності.

14. Функція контролю

Функція контролю включає  облік і аналіз інформації про  фактичні результати діяльності всіх підрозділів організації, порівняння їх із плановими показниками, виявлення  відхилень і аналіз їхніх причин, розробку заходів щодо досягнення поставленої  мети. 
Роль та значення контролю визначається тим, що він є способом організації зворотних зв'язків, завдяки яким орган

управління одержує інформацію про хід виконання його рішень. Якщо справи йдуть добре, тоді контроль дає змогу підтримувати хід справ; якщо результати гірші від очікуваних, тоді контроль допомагає внести необхідні корективи. 
Контроль безпосередньо пов'язаний із функцією планування. Стратегічні плани відображають зміни як усередині організації, так і за її межами, і процес контролю дає змогу менеджерам упевнитися в тому, наскільки діє прийнята стратегія. Якщо підприємство постійно здійснює контроль, помилки можна вчасно помітити і вчасно вжити відповідних заходів для попередження проблем. Контроль дає змогу бачити всю справжню картину стану виробництва. Тому від його ефективності в кінцевому підсумку залежить якість рішень, що приймаються, та вчасне виконання їх. 
Перш за все виділимо два типи контролю — стратегічний і тактичний. 
Стратегічний контроль спрямований на розв'язання стратегічних завдань і тісно пов'язаний зі стратегічним плануванням та управлінням. 
Тактичний контроль забезпечує систематичні спостереження за виконанням поточних завдань, програм, планів. 
Виділяють три основні види контролю: попередній, поточний, заключний. 
Попередній контроль здійснюється через правила, процедури, поведінку до фактичного початку роботи. Цей вид контролю використовується стосовно людських (трудових), матеріальних, фінансових ресурсів. 
Попередній контроль у сфері трудових ресурсів досягається за рахунок ретельного аналізу ділових і професійних знань, навичок, необхідних для виконання тих чи інших посадових обов'язків, і відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих працівників. 
Попередній контроль за матеріальними ресурсами також є обов'язковим, тому що високоякісний товар із сировини низької якості не зробиш. Контроль здійснюється шляхом розробки стандартів якості та проведення фізичних перевірок матеріалів на відповідність встановленим вимогам. Одним із способів попереднього контролю є вибір таких постачальників, у яких матеріали мають відповідну якість. 
Засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет. 
Поточний контроль здійснюється в процесі проведення роботи безпосередньо менеджером (керівником). Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, пропозиції щодо вдосконалення роботи дають змогу усувати відхилення від планів та інструкцій. Він обов'язково передбачає одержання даних про фактичні результати, тобто ним забезпечується зворотний зв'язок під час роботи. 
При заключному контролі фактичні результати порівнюються із запланованими. Порівнюючи фактичні результати із запланованими, керівництво має можливість оцінити, наскільки правильно було складено плани, і дає можливість ефективно здійснювати функцію мотивації.

 

15.Інформаційний ресурс — це особливий вид ресурсу, що ґрунтується на ідеях і знаннях, нагромаджених у результаті науково-технічної діяльності людей і поданий у формі, придатній для збирання, реалізації та відтворення.

Інформаційний ресурс має  низку характерних особливостей. Зокрема, на відміну від інших (матеріальних) ресурсів, він практично невичерпний. З розвитком суспільства і зростанням обсягу використовуваних знань цей ресурс не зменшується, а навпаки, зростає. Застосування нового інформаційного ресурсу замість застарілого потенційно може спричинити дії радикального характеру, багаторазово підвищити продуктивність праці, поліпшити використання інших ресурсів тощо.

16. Комунікаційний процес, елементи та етапи процесу

Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома і більше особами. При цьому ставиться мета забезпечити розуміння отримувачем інформації, яка є предметом обміну.

У сучасній теорії менеджменту виділяють  такі елементи процесу обміну інформацією:

1. Відправник (особа, яка генерує ідею або збирає, опрацьовує інформацію та передає її).

2. Повідомлення (інформація, закодована певним чином за допомогою символів).

3. Канал (засіб передачі інформації).

4. Отримувач (адресат, особа, якій призначена інформація і яка певним чином інтерпретує її).

5. Зворотний зв´язок (реакція). Цей елемент часто залишається поза увагою, а одностороннє спілкування є, як правило, малоефективним, хоча загальновизнано, що будь-яка система функціонує ефективно за умови існування налагодженого зворотного зв´язку.

Найпростіші теорії комунікації передбачають взаємодію трьох елементів (складників): відправника (того, хто надсилає повідомлення), самого повідомлення та адресата (того, хто його сприймає). Один з найперших теоретиків у галузі комунікацій С.Е. Осгуд доповнив основну модель концепцією зворотного зв´язку. Він довів, що повідомлення ніколи не сприймається в чистій формі, а завжди по-різному інтерпретується його отримувачами.

Однією з найбільш простих, доступних  і розповсюджених моделей комунікаційного  процесу є модель, запропонована  теоретиком комунікацій Раймондом  Россом. Вона ілюструє цей процес за допомогою вичерпного та зрозумілого  набору термінів і охоплює основні елементи комунікаційного процесу.

Обмінюючись інформацією, відправник та адресат здійснюють свої дії реалізацією кількох взаємозв´язаних етапів, що є складним процесом: кожний з етапів є точкою, в якій суть повідомлення може бути викривлена або повністю втрачена. Ці етапи в теорії менеджменту формулюються так:

-    зародження ідеї;

-    кодування та вибір каналу;

-    передача інформації;

-    декодування (переведення символів відправника у думки отримувача).

Отже, при проектуванні та експлуатації комунікаційних систем необхідно враховувати  наявність багатьох джерел деформації інформаційних потоків (мова, сприйняття, статус керівника та підлеглого тощо). У теорії передачі інформації це явище називається шумами, до яких належить все те, що спотворює суть повідомлення. Менеджери повинні пам´ятати, що шуми присутні завжди, і на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається певне викривлення суті повідомлення. Тому необхідною умовою ефективних комунікацій в організації є забезпечення надійного зворотного зв´язку, адже будь-яка система, в тому числі і комунікаційна, може ефективно функціонувати лише за умови наявності ефективного зворотного зв´язку. При цьому відправник та адресат міняються ролями, і відправник має можливість впевнитися у правильності інтерпретації свого повідомлення.

 

25.Процес розробки стратегічних планів 
Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підпри-ємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для вико-нання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєд-нання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємс-тва. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стра-тегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Стратегічний план має  складну внутрішню структуру, що відо-бражає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих  і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств  і складних ор-ганізаційних формувань  — об’єднань кількох підприємств  типу асо-ціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.  
Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов — на продовження його «життєвого ци-клу». Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи по-трібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв’язати най-важливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (в разі відсутності пер-спектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.