Мета і Об’єкти контролінгу

Організаційні плани формуються на таких засадах. Розробка стратегій  по окремих напрямках діяльності — процес, у якому бе-руть участь лінійні та функціональні ланки  підприємства залежно від типу ОСУ (розподілу повноважень та рівня самостійності окре-мих напрямків і наявності управлінського апарату, який здійснює керівництво діяльністю окремого напрямку). Доцільно призначати лінійного керівника, який відповідає за окремий напрямок виробни-чо-збутової діяльності, а також, залежно від обсягів управлінської праці, — функціональних посадових осіб або ланки, тобто формува-ти виробничо-управлінський підрозділ і ланки. Керівник та функціональні фахівці (якщо таких призначено) визначають цілі для підрозділу, який відповідає за певний напрямок діяльності, стратегії та їхнє виконання. Окремо треба сказати про ступінь самостійності окремих підрозділів у розробці стратегій різного типу. 

28. Аналіз відхилень.

Аналіз відхилень проводять  у декілька етапів.

Етап 1. Результат. Виявляємо фактичний  результат виконання прибутку і  порівнюємо його з планом у абсолютних показниках (вартісному виразі) та у відносних (% виконання плану).

Етап 2. Оборот-брутто. Визначаємо відхилення загального обігу продажів (товарообігу) в абсолютному виразі та відсотках і робимо певні припущення щодо причин негативних відхилень (невиконання плану, відставання і т. д.).

Етап 3. Виробничі затрати. Виявляються  відхилення в розрізі статей затрат не лише абсолютні, але й відносні (з урахуванням відсотка виконання  плану). Якщо є абсолютні перевитрати, то в умовах невиконання плану, відносні будуть ще більшими, а абсолютна  економія значно зменшиться або навіть перейде у невеликі відносні перевитрати.

Етап 4. Затрати на організацію і  підготовку виробництва й збуту. В принципі можна допустити, що затрати на організацію, якщо розглядати їх протягом короткого періоду часу, є постійними і не змінюються одночасно з коливаннями рівня зайнятості. В цьому якраз і призначення затрат на організацію, щоб підготувати необхідну потужність для виконання запланованого навантаження. Проте якщо на підприємстві простежується тенденція до неповної зайнятості, то постає питання про те, як керівництву підприємства (адміністрації) швидко і гнучко відрегулювати затрати на організацію і забезпечення виробництва з тим, щоб ліквідувати застійні явища цього блоку витрат, тобто домогтися зменшення цих витрат

Головними заходами щодо виправлення  становища можуть

бути:

> детальний аналіз калькуляції  собівартості продукції, щоб визначити  відповідність скалькульованих  цін ринковим та вияснити, чи не було тут помилок;

> придбати вироби конкурентів,  щоб визначити інші властивості  і можливості обробки даного  продукту. Це робиться для того, щоб визначити чи не використовували  конкуренти більш вигідний матеріал  і яким чином в процесі його  обробки вони понесли менші  затрати;

> перевірити використання матеріалу  на власному підприємстві, щоб викрити недоліки у його використанні (крадіжки, брак, недоліки в обліку);

> посилена реклама для нових  клієнтів з щотижневим звітом.

б) зміна запасів.

Необхідно продумати і обговорити питання доцільності збереження міри завантаження потужності виходячи з реального стану справ щодо фактичної кількості замовлень. Альтернативою можна вважати укладення угоди з постійними клієнтами щодо лімітів поставок. В цьому випадку слід буде утримувати для клієнтів склад готової продукції, з якого вони можуть вимагати потрібні їм товари (продукцію) у будь-який час. Це дало б можливість максимально і рівномірно протягом року завантажити потужності і йти на ризик виробництва продукції для складу, якщо інші замовлення коливаються залежно до кон'юнктури.

в) використання матеріалів.

Оскільки матеріальні затрати  у собівартості будь-якої продукції  займають половину або більше всіх витрат, то пошук причин відхилень повинен бути зосереджений саме на використанні матеріалів. Поряд з традиційною методикою розрахунку впливу факторів на рівень використання матеріалів доцільно зробити обговорення з залученням майстрів, начальників цехів та робітників, відповідальних за виробничі процеси, які пов'язані з випуском продукції по якій були допущені перевитрати.

г) час виробництва (продуктивні  години).

Одним з важливих моментів пошуку причин негативних відхилень є вияв фактичного використання запланованого (нормативного) фонду робочого часу. Для цього слід зіставити відпрацьовані  години та планові і фактичні показники  виробітку для всього підприємства. Як правило, дуже часто є розбіжності кількості відпрацьованих годин у процентному відношенні до запланованих із сумою заробітної плати, що передбачена до виплати. В даному випадку може бути дві причини цього становища: 1) коли зарплата (за питомою вагою) менша від відпрацьованих годин— це явище позитивне; 2) коли зарплата (з питомою вагою) більша від відпрацьованих годин — явище негативне, причиною якого можуть бути втрати робочого часу, нарахування зарплати за відхилення від нормальних умов роботи.

г) вдосконалення системи контролінгу

Вдосконалення системи контролінгу  — це завершальна стадія його впровадження. Проте здійснювати цю стадію необхідно  не зразу після застосування контролінгу, а лише після того, як відбудеться нагромадження певного досвіду, тобто як мінімум, через рік. Необхідно дати системі контролінгу шанс оправдати себе у початковому вигляді, перш ніж думати про її вдосконалення.

Для розвитку контролінгу на послідуючих етапах можна рекомендувати наступне: 1) вибирати більш короткі інтервали в аналізі планових і фактичних показників; 2) проводити диференціацію структурних підрозділів на підприємстві; 3) домагатися більшої достовірності цифрових даних; 4) здійснювати автоматизацію планових і фактичних показників; 5) створити стратегічний контролінг; 6) організувати службу контролінгу.

Створення стратегічного  контролінгу.

Сучасні умови господарювання вимагають  не лише фіксувати вже здійснені  явища і процеси, а вміння передбачити  їх, спрогнозувати. Інструментарієм, який цілком прийнятний сьогодні для досягнення цієї мети, є стратегічне планування. Результатом стратегічного планування є план, в якому письмово визначена  мета, цілі, які характеризують потенціал  як вираз своєрідності підприємства, містяться стратегічні плани, проекти і заходи, які дозволяють досягнути мети за оглядовий період часу. Це, свого роду, письмова угода керівництва підприємства про те, на що воно в майбутньому спрямовуватиме свою енергію. Цей план містить не більше 15 сторінок, включаючи орієнтовні показники на оглядовий період і конкретні заходи, ефект від яких можна контролювати уже через декілька хвилин. Приблизний зразок такого плану має такий вигляд:

Стратегічне планування + стратегічний контролінг = стратегічний план

Такий стратегічний план можна скласти  самостійно або звернутися за допомогою  до спеціаліста. У будь-якому випадку важливо, щоб стратегічний план (як і план у цифрових даних) через стратегічне зіставлення планових і фактичних показників був зв'язаний з регулювальною системою, яка б дозволяла робити аналіз відхилень, вживати протидіючі заходи і нагромаджувати досвід для наступного етапу планування.

 

3.2 Аналіз відхилень в системі  контролінгу  
До числа найважливіших завдань оперативного контролінгу належать: контроль за виконанням бюджету підприємства, встановлення відхилень, аналіз причин, що викликали відхилення, вироблення коригувальних заходів.  
У результаті бюджетування встановлюються планові значення контрольованих величин, у якості яких можуть виступати кількісні параметри діяльності підприємства, виражені в натуральних і вартісних показниках, а також якість, терміни і т.д. Обсяг контрольованих величин з метою виявлення відхилень та аналізу їх причин встановлюється економічною доцільністю, яка визначається через співвідношення вигоди, одержуваної від усунення причин відхилення, і витрат на їх виявлення. Можливий частковий контроль найбільш значущих величин.  
Фактичні значення контрольованих величин виявляються на основі даних стратегічного, фінансового та управлінського обліку на підприємстві.  
Обов'язкова умова зіставлення планових і фактичних величин - їх змістовна однорідність, яка, в принципі, повинна бути забезпечена на стадії планування. Крім того, всі планові одиниці підприємства - цехи, відділи і т.д. - Повинні працювати в єдиній інформаційній базі даних, що визнається всіма учасниками процесу контролю та аналізу, щоб уникнути конфліктів, викликаних неоднозначними розумінням термінів.  
Відхилення планових і фактичних величин можуть виникати по всіх параметрах, визначених бюджетом:  
- Вартісні параметри - витрати, доходи з обороту, маржинальний прибуток, надходження, виплати, дебіторські і кредиторські заборгованості, капітал і т.п.  
- Параметри організаційної структури - місця виникнення витрат, продуктові і регіональні дивізіони, закупівельні, виробничі, збутові, проектні підрозділи і т.д.  
- Тимчасові параметри - дні, тижні, місяці, квартали, роки.  
Розрізняють такі види відхилень:  
Абсолютні відхилення. Різниця, що отримується шляхом віднімання однієї величини з іншої є вираженням становища речей між плановими і фактичними параметрами. Певну проблему викликає знак абсолютної відхилення. Прийнято, що якщо відхилення позитивно впливає на прибуток підприємства, то його обчислюють з знак "плюс". Щодо формальної математики такий підхід вважається некоректним, тому іноді виникає нерозуміння між фахівцями. У зв'язку з цим у практиці обчислення абсолютних відхилень іноді використовують не економічний, а математичний підхід: зростання фактичного обороту в порівнянні з плановим позначають знаком "плюс", а зменшення фактичних витрат в порівнянні з плановими - знаком "мінус".  
Відносні відхилення. Відхилення розраховуються по відношенню до інших величин і виражаються у відсотках. Найчастіше відносне відхилення обчислюється стосовно до більш загального показника чи параметру. Наприклад, відносне відхилення витрат на матеріали можна виразити у ставленні до сумарних витрат або у відсотках до обороту. Застосування відносних відхилень підвищує рівень інформативності проведеного аналізу і дозволяє більш чітко оцінити зміни. Так, наприклад, величина абсолютного відхилення обороту, що дорівнює 10-8 = 2, сприймається не так гостро, як величина відхилення у відсотках: (10-8) / 8 * 100% = 25%.  
Селективні відхилення. Цей метод розрахунку відхилень передбачає порівняння контрольованих величин у часовому розрізі: квартал, місяць і навіть іноді рік. Порівняння контрольованих величин за певний місяць поточного року з тим же місяцем попереднього року може бути набагато інформативніше порівняння з попереднім місяцем розглянутого планового періоду. Використання селективних відхилень для аналізу причин особливо актуально для підприємств, що займаються сезонним бізнесом.  
Кумулятивне відхилення. Суми, обчислені наростаючим підсумком (кумулятивні суми), і їх відхилення дозволяють оцінити ступінь досягнення за минулі періоди (місяці) і можливу різницю до кінця планового періоду (року). Виникаючі в окремих періодах випадкові коливання параметрів діяльності підприємства можуть призвести до значних відхилень на короткому відрізку часу. Кумуляція дозволяє компенсувати випадкові відхилення (і більш точно виявити тренд).  
Відхилення у часовому розрізі. Для контролінгу типовим є порівняння план-факт. Відхилення визначаються на підставі порівняння бюджетних і фактично реалізованих значень контрольованих параметрів. Для аналітичних цілей може представляти інтерес порівняння фактично реалізованих значень планового періоду з фактами відповідного попереднього періоду (попереднього місяця, року). Такий підхід до обчислення відхилень особливо важливий при негативних відхиленнях планових величин від фактичних.  
Обидва підходи до порівняння: план-факт і факт-факт спираються на статистику минулого і дозволяють зменшити відхилення в майбутньому. На основі результатів аналізу відхилень може бути складений інший прогноз або очікування результатів на кінець планового періоду. Порівняння планового результату на кінець року з прогнозними або очікуваним з урахуванням змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі або всередині підприємства дозволяє отримати відхилення типу план - бажаний результат, що дає можливість більш глибоко дослідити причини, що впливають на розвиток бізнесу в майбутньому. При цьому підході порівнюються плани, розроблені на початку періоду, і потреби сучасного моменту. Проста екстраполяція минулого на майбутнє, результати якої часто використовуються при традиційному підході до планування, може призвести до суттєвих помилок. У сучасних умовах майбутнє слід переглядати не через призму статистичних екстраполяційних прогнозів, а шляхом вивчення поточних відхилень і аналізу причин їх виникнення.  
Слід зазначити, що якщо абсолютна або відносна величина відхилення будь-якого параметра значна, то це зовсім не привід негайно зайнятися її аналізом, оцінкою і коректуванням. Необхідно з'ясувати, чи є дане відхилення випадковим або регулярним. У разі якщо відхилення носить разовий характер і не відіграє значної ролі щодо досягнення цільового прибутку, то аналіз не проводиться.  
Виникаючі відхилення можна класифікувати за певними критеріями. Зупинимося на деяких з них.  
Оцінка за допустимих меж. Аналіз відхилення слід проводити, якщо відхилення будь-якого параметра бюджету, наприклад, місячна заробітна плата або кумулятивна сума витрат на персонал, виходить за встановлені допустимі межі. Для оцінки селективних відхилень зазвичай використовують лінійні межі, які визначаються або у відсотках, або в абсолютних величинах. Наприклад, якщо встановлено допустима межа відхилень по місяцях 10%, то аналізу слід піддавати ті місяці, де відхилення, як в "плюс", так і в "мінус" перевищило задану величину. Для кумулятивних відхилень використовуються нелінійні граничні обмеження, які в графічному вигляді мають форму воронки, що звужується до кінця планового періоду. Це пояснюється наступним: місячні коливання тим менш дієві, чим довший період накопичення сум, однак при цьому зростає необхідність у більш "тонкому" регулюванні.  
Оцінка відхилень за впливом на прибуток. Величина процентного відхилення окремого параметра в першу чергу свідчить про якість планування і бюджетної дисципліни, але практично нічого не говорить про ступінь впливу на прибуток. Так, наприклад, хоча 20%-ве відхилення по позиції "канцелярські товари" зовні дуже значимо, проте 5%-ве зниження обсягу продажів впливає на прибуток набагато сильніше. Даний підхід передбачає ранжування параметрів, що впливають на прибуток, як в позитивному, так і негативному напрямках.  
Аналіз та оцінка відхилень не повинні виконуватися механічно у всіх випадках: коли причини відхилень очевидні, потреба у детальному дослідженні відпадає. Навпаки, незначна і незрозуміле на перший погляд відхилення може заслуговувати ретельне дослідження, так як в результаті можуть бути виявлені ознаки і тенденції, які в майбутньому можуть призвести до великих проблем.  
Завдання контролера, перш за все, полягає у підготовці даних про величину відхилень та проведення аналізу. При значних відхиленнях, що перевищують допустимі межі, контролер підключає для аналізу відповідні функціональні підрозділи, відповідальні за виявлені відхилення. Контролери та менеджери повинні спільно визначити і визнати сфери відповідальності, що закріплюються за підрозділами. Так, відділ маркетингу відповідає за контроль відхилень маржинальної прибутку по продукту, витрат на рекламу, збутових витрат, виробничий відділ - за контроль відхилення витрати матеріалів і т.п., відділ закупівель - за контроль відхилення закупівельних цін і т.д.  
При встановленні відповідальних за виникнення відхилень необхідно враховувати реальну можливість впливу підрозділи на отриманий результат. Наприклад, відділ збуту не досяг намічених планів із-за збоїв у виробництві, приведених до недопоставок продукції, або витрата матеріалів у виробництві різко зріс через те, що відділ закупівель, вкладаючись у свій бюджет, закупив дешевші і неякісні матеріали.  
При аналізі відхилень слід розрізняти контрольовані та неконтрольовані причини. Неконтрольовані причини відхилень пов'язані зі змінами у зовнішньому середовищі. Підприємство в змозі в певній мірі впливати на контрольовані причини. Відхилення найчастіше виникають або з-за помилок при плануванні, або із-за помилок, пов'язаних з реалізацією плану. Помилки при плануванні можуть бути викликані наступними причинами:  
- Недостатністю інформації;  
- Недостовірним прогнозом розвитку;  
- Невідповідними методами планування.  
При виявленні причин відхилень навряд чи доцільно розглядати всі впливаючі чинники. Цілком достатньо обмежитися методами статистичного аналізу.  
У практиці аналізу причин відхилень розрізняють:  
- Аналіз, орієнтований на минуле;  
- Аналіз, орієнтований на майбутнє (на перспективу).  
При проведенні аналізу причин відхилень на підставі даних з минулого можна використовувати системи показників, про які йшлося вище. Зокрема, система Du-Pont дозволяє встановити логічний ланцюжок впливу окремих параметрів: доходів, витрат, запасів, капіталу і т.д. на інтегральний показник віддачі на вкладений капітал (ROI). На підставі дослідження можна виявити фактори, що найбільший вплив на процентірованіе капіталу. Пропонований підхід дає можливість проаналізувати більш детально і поглиблено вплив елементарних факторів - витрати на матеріал, заробітну плату тощо - На проміжні інтегральні показники: рентабельність обороту, оборотність капіталу, прибуток, ціну, змінні витрати, фіксовані витрати і т.п.  
Аналіз відхилень з орієнтацією на перспективу можливий у випадку, якщо на підприємстві здійснюється регулярний прогноз розвитку контрольованих параметрів. Порівнюючи планові та прогнозні величини, можна оцінити ймовірні відхилення в перспективі, а також встановити причини можливих відхилень. Наприклад, в бюджеті заплановано оборот на наступний рік в 120 одиниць. У кінці 1-го кварталу на основі аналізу селективних або кумулятивних відхилень дається прогноз на кінець планового періоду, згідно з яким оборот становить 108 одиниць. Абсолютне відхилення складе 10%. В якості основної причини відхилень виступає погіршення кон'юнктури ринку. Прогнозована відхилення є попередженням про те, що запланована мета може бути не досягнута і що повинні бути вироблені коригувальні заходи.

 

40. Показники використання оборотних коштів

Оборотні кошти підприємств країни становлять значну частину їхніх матеріально-грошових активів. Тому раціональне та економне використання оборотних коштів суб'єктів господарювання має неабияке економічне значення. Для оцінки ефективності використання оборотних коштів виробничих підприємств застосовують певні показники, а для підвищення ефективності — відповідні конкретні заходи.

Ефективність використання оборотних  коштів характеризується швидкістю  їхнього обертання, оборотністю. Прискорення  оборотності цих коштів зумовлює збільшення обсягу продукції на кожну  грошову одиницю поточних витрат підприємства та вивільнення частини коштів і завдяки цьому створення додаткових резервів для розширення виробництва.

Чим менше оборотні кошти затримуються на окремих стадіях, тим швидше завершується їх кругообіг. Таким чином, показники, що характеризують швидкість оборотності  оборотних коштів, і є показниками  ефективності їх використання.

Ефективне використання оборотних  коштів характеризується такими показниками:

Коефіцієнт оборотності (Circulating coefficient), який розраховується шляхом ділення вартості реалізованої продукції за діючими оптовими цінами за певний період на середній залишок оборотних коштів за той самий період.

Коефіцієнт оборотності показує, скільки оборотів здійснили оборотні кошти за певний період, і розраховується за формулою

 , (6.16)

де К_ОБ — коефіцієнт оборотності, оборотів; Р - вартість реалізованої продукції, грн.; ОК - середній залишок оборотних коштів, грн.

Середній залишок оборотних  коштів розраховують за формулою середньої  хронологічної:

 , (6.17)

де х₁…n-1 - величина оборотних коштів на початок кожного місяця (кварталу) розрахункового періоду, грн.;х_n - величина оборотних коштів на початок першого місяця (кварталу) наступного періоду, грн.; n - загальна кількість місяців (кварталів).

Періодом, за який визначають обсяг  реалізованої продукції та середні  залишки оборотних коштів може бути місяць (30 днів), квартал (90 днів), рік (360 днів).

Показником, оберненим коефіцієнту  оборотності, є коефіцієнт завантаження оборотних коштів (Load of circulating assets factor), який показує, скільки оборотних коштів припадає на одну грошову одиницю (гривню) реалізованої продукції за певний період. Величина цього показника обчислюється за формулою

, (6.18)

Тривалість одного обороту (швидкість обороту) оборотних коштів визначається за формулою

, (6.19)

або

 , (6.20)

де Т_ОБ - тривалість одного обороту, днів, Д — дні періоду.

Для характеристики економічної ефективності використання оборотних коштів може бути використанийпоказник віддачі (рентабельності) оборотних коштів (Index of return (to profitability) of circulating assets), котрий являє собою відношення прибутку від реалізації продукції до середніх залишків оборотних коштів:

 , (6.21)

де R_ОК — рентабельність оборотних коштів, %; ПР — прибуток від реалізації продукції, грн.

Показники оборотності оборотних  коштів можуть розраховуватись по всіх оборотних коштах, що беруть участь в обороті, та за окремими їх елементами.

Зміну оборотності оборотних коштів виявляють через порівняння фактичних показників з плановими або показниками за попередній період. Порівнюючи показники оборотності оборотних коштів, виявляють прискорення її чи сповільнення.

 

41. Показники використання виробничих запасів 
 
Для характеристики ефективності використання виробничих запасів застосовується система узагальнюючих і приватних показників. 
До узагальнюючого показникам відносяться матеріаловідача, матеріалоємність, коефіцієнт співвідношень темпів росту обсягів виробництва і матеріальних витрат у собівартості продукції, коефіцієнт використання виробничих запасів. 
Питома матеріалоємність може бути обчислена як у вартісному вираженні, так і в натуральному чи в умовно-натуральному вираженні (відношення кількості витрачених виробничих запасів на виробництво i-го виду продукції до кількості продукції цього виду, що випускається,). 
У процесі аналізу фактичний рівень показників ефективності використання виробничих запасів порівнюють з базисним, вивчають їхню динаміку і причини зміни, а також вплив на обсяг виробництва продукції. 
В умовах ринкових відносин слід більш раціонально та ефективно використовувати трудові, грошові та матеріальні ресурси, удосконалювати систему управління, забезпечувати наукову обґрунтованість та оптимальність рішень, підвищувати господарську зацікавленість у досягненні найвищих господарських результатів при найменших затратах, високої якості, посилювати контроль за ходом виконання запланованого, поліпшувати рівень економічної роботи в усіх ланках економіки. 
Відображення того чи іншого економічного явища за допомогою показників, які б враховували б всі його характерні ознаки без найменших похибок, практично неможливе. Через це майже кожний показник має елемент умовності. 
Першу групу складають первинні показники витрат матеріальних цінностей: спільне і питоме витрачання, матеріалоємність, коефіцієнті % корисного використання матеріальних цінностей, витрачальний коефіцієнт виходу продукції. 
Друга група - це показники розрахунково-аналітичні. Вони є похідними від первинних показників і використовуються при кількісному аналізі .структури і динаміки споживання матеріальних ресурсів. Це передусім різні економічні індекси; для відносного зіставлення норм і фактичних витрат, витрат поточного і минулих періодів; для вивчення структурних зрушень тощо. 
3 викладеного видно, що всі автори групують показники за різними ознаками. Майже всі вони під