Бухгалтерский учет денежных средств

Состав  бизнес-плана и степень его  детализации зависят от вида инновационного проекта, т.е. масштабов, значения для  народного хозяйства, научной направленности, размеров предполагаемого рынка  сбыта и наличия конкурентов. Однако примерный состав, содержание разделов, методы и общие требования к составлению бизнес-плана инновационного проекта такие же, как к разработке любого бизнес-плана.

Процесс планирования. Деятельность по разработке инновационных планов охватывает все  этапы проектного управления: от разработки концепции проекта до контроля исполнителя  календарных планов и расходования ресурсов.

На этапе  разработки концепции проекта формируется  продуктово-тематический план проекта  в форме инновационной программы. Для этого проводится количественное уточнение цели проекта и задач  по отдельным периодам («дерево целей»); выбор организационно-технологических  решений; продуктово-тематическая разработка проекта («дерево работ») и расчет основных параметров проекта. На этапе  планирования реализации проекта разрабатываются  календарные и ресурсные планы. Для этого строятся частные и  сетевые модели комплексов работ; разрабатываются  детальные и сводные календарные  планы; определяется потребность в  ресурсах и анализируется реализуемость  проекта. На этом же этапе производится оформление документов по пакету планов и утверждение планов и бюджета. На этапе контроля хода реализации проекта осуществляется контроль за выполнением плановых заданий непосредственных исполнителей и при необходимости корректировка планов. Номенклатура и глубина разработки отдельных этапов изменяются в зависимости от масштаба и вида инновационного проекта. 

3.Управление  реализацией инновационными проектами

3.1. Организация  управления проектом

Для выполнения специфических функций управления реализацией инновационных проектов могут применяться различные  организационные формы управления, такие, как линейно-программная, координационная, матричная и проектная.

Линейно-программная  форма управления. Суть этой традиционной формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления (из числа  существующих или специально создаваемых) и формировании на этой основе фактически новой организационной системы (комитета, управления и т.д. в составе центрального или регионального ведомства). Их создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих  и долговременных проектов. Особенностью этой организационной формы является ее ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя структура. Это не позволяет передавать руководство проектов на средний  уровень управления системы, в которую  она входит, и требует централизации  основных функций управления проектов.

Координационное управление. Система координационного управления проектами характеризуется  тем, что высшие органы руководства  передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определенному  руководителю, целой организации  или ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы (координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т.д.) из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей результатов его выполнения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов.

Матричная форма управления. Во многих случаях (например, для руководства комплексно-связанными проектами) выделение головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно. Возникает потребность в наделении такой организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировки текущих планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на нее дополнительных функций управления. В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.

Проектное управление. Под проектным управлением  понимают совокупное управление всеми  трудовыми, финансовыми, материальными  и энергетическими ресурсами, требующимися для обеспечения процессов проектирования и производства новшества в указанный  срок, в пределах запланированной  сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации  управления наиболее эффективна при  решении проблемных задач, связанных  с переориентацией целей организации  или изменением путей их достижения. В проектной структуре для  решения конкретной инновационной  создается специальная рабочая  группа (команда проекта), которая  после завершения работы над проектом расформировывается. При этом соответствующий  персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения.

Одной важнейших проблем, возникающих  в организационных структурах, построенных  по принципу проектного управления, является распределение функций между  так называемыми проектными и  организационными уровнями управления. Требуется решение вопроса о  том, какую часть управления центр  может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем  уровне.

На организационном  уровне осуществляется выбор проектов, устанавливаются сроки окончания  их разработки и реализации, распределяются ресурсы между проектами. На проектном  уровне управления, как правило, ведется  подготовка проектных решений для  последующей передачи их организационный  уровень управления.

Взаимодействие  между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу в верх текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Системы проектного управления, будучи ориентированными на конечную цель- выполнение проекта, способствуют сокращению сроков его выполнения, повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения проекта, более сбалансированной увязке программы работ с ресурсами возможностями, экономии ресурсов.

3.2 Контроль  и регулирование работ по проектам

При разработке инновационного проекта этап планирования, чрезвычайно важный, сложный, а иногда и длинный, является не чем иным как  «заявлением намерений». В действительности на ход реализации проекта воздействует множество как внешних, так и  внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных  параметров (временных и стоимостных) проекта. В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является контроль за ходом  реализации проекта, т.е контроль за исполнением календарных планов и расходование ресурсов. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта.

- Время  - проект должен быть выполнен  в определенный период времени.

- Стоимость  - бюджет должен быть соблюден.

- Качество  – соответствие требуемым характеристикам.

Другими словами, контроль может быть определен  как постоянный и структурированный  процесс, направленный на проверку продвижения  работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить  на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых  результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующее действия.

В зависимости  от требующейся точности различают  следующие технологии оценки выполнения проекта: контроль в момент окончания  работ (метод «0-100»); контроль в момент 50% готовности работ (метод «50-50»); контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Контроль  сроков. В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное  управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта основательно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить, нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различные варианты вхождение в график работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и иных возможностей.

Контроль  затрат. Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальными дает возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возможные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов.

Сравнение фактических затрат с запланированным  бюджетом ведется по заранее установленным  контрольным точкам, по которым можно  определить, все ли идет так, как  намечено. Если в результате контроля устанавливается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следующих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо найти причину расхождений и определить источник имеющихся отклонений. Пересмотренные (откорректированные) цифры называют прогнозами. Иначе каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюджете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления проекта может быть столько, сколько потребуется. Схема организации бюджетного контроля приведена на рис. 5. 
 

ВЫПОЛНЕНИЕ  БЮДЖЕТА 

ПРИНЯТИЕ  МЕР ПО ВЫПОЛНЕНИЮ БЮДЖЕТА

БЮДЖЕТ  РЕАЛЕН?

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТКЛОНЕНИЙ

СРАВНЕНИЕ ФАКТИЧЕСКИХ ЗАДАЧ С БЮДЖЕТНЫМИ

ПЕРЕСМОТР      БЮДЖЕТА

ЕСТЬ

ДА НЕТ

Рис. 5. Система бюджетного контроля

Контроль  качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, является качество выполнения всех работ  по его реализации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика. Решение этой задачи предлагает популярный и очень распространенный за рубежом метод TQM (total quality management). Основной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов» при минимальной стоимости. Выражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика продукта на всех этапах реализации проекта.

Информационное  обеспечение. Контроль времени, стоимости  и качества требует от руководителя проекта детального и точного  знания хода выполнения работ по проекту. Средствами получения необходимой  информации являются ответы о ходе выполнения работ по проекту и  совещания (собрания). Независимо от применяемой  формы представления отчетных данных и в целях достижения максимальной эффективности функций контроля составляемое сообщение должно включать пять осноных пунктов:

● сметную  стоимость (суммарную, на данное число  или настоящий период). Это необходимо для сравнения фактических и  прогнозируемых результатов;

● фактические  результаты. Они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов  работ на данное число или настоящий  период;

● прогнозируемые результаты. Они основаны на селективности  имеющейся информации, характеризуют  предполагаемое состояние проекта  и его составных элементов  на последующий период;

● отклонения, которые показывают, насколько фактические  и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчетных  показателей;

● причины  отклонений: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический  и прогнозируемый процесс осуществления  проекта, в том числе его отдельных  операций.