Бюджеты в управленческом учете

При разработке бюджета продаж следует учитывать, что объем продажи продукции (товаров, работ, услуг) зависит не только от внутренних факторов, например, себестоимости, ценовой политики (в части контролируемых факторов), производственных мощностей, закупочных возможностей, уровня качества и сервиса, объемов продаж предыдущих периодов, но и внешних, например, деятельности конкурентов, сезонных колебаний продаж, а также изменений макроэкономических показателей (среднего уровня заработной платы, темпов экономического роста отрасли).

Основные требования, предъявляемые к бюджету продаж:

- должен отражать ожидаемый объем выручки от продажи отгруженной продукции по основным видам деятельности в натуральных и стоимостных показателях на бюджетируемый период с разбивкой по месяцам или кварталам; а также по аналитическим показателям- продуктам, потребителям (клиентам), менеджерам по продажам, региональным рынкам;

- должен отражать объем доходов от прочей деятельности в стоимостных (при необходимости и в натуральных) показателях на бюджетируемый период с разбивкой по месяцам или кварталам, а также по видам доходов: оказанию услуг, аренде, продаже имущества;

- оставляется с учетом  ценовой политики организации,  спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

- должен предусматривать возможность гибкого бюджетирования (т.е. фиксировать фактические показатели за требуемый отрезок времени) и содержать показатель «ожидаемая цена продукции».

Бюджет продаж следует составлять параллельно с выбором производственной программы и формированием бюджета производства организации. В этом случае можно получить наиболее реальные бюджеты продаж и производства, поскольку бюджет производства составляется на основании предполагаемого спроса и с учетом   возможностей организации и служит базой для формирования плана отгрузки.

Пример 1. В организации «Z», производящей и продающей один вид продукции, организован процесс бюджетирования (период бюджетирования- полугодие с делением на месяцы); функциональные полномочия при формировании бюджета продаж между отделами распределены следующим образом:

- отдел маркетинга формирует  данные о прогнозных объемах  сбыта, составляет прогноз продаж  и представляет данный документ  в финансовый отдел организации;

- финансовый отдел на основе  прогноза продаж формирует бюджет  продаж.

Согласно Положению о бюджетировании данной организации обязательными  показателями прогноза продаж являются ожидаемый объем продаж с делением по покупателям и предполагаемая цена поставляемого товара. При этом предусмотрена возможность при необходимости расширить перечень показателей прогноза продаж. Отдел маркетинга 20 мая представил финансовому отделу организации прогноз продаж:

                                                                                                                 Таблица 2.1

                                               ПРОГНОЗ ПРОДАЖ

Организация «Z»                                                   Период: июль-декабрь 2008 г.

Кому: Финансовый отдел

Показатель	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Ожидаемый объем продаж, шт.	1500	1900	1900	2300	2900	3500
в том числе:
организация «М»	1000	1200	1200	1500	2000	2500
организация «Р»	500	700	700	800	900	1000
Ожидаемая цена единицы продукции (без НДС), руб.	2000	3000	3000	3000	3000	3000

 

Проанализировав полученный прогноз, финансовый отдел пришел к выводу, что указанная цена продукции не может быть принята бюджетной из-за увеличения себестоимости единицы продукции (в части переменных расходов) на 600 руб. в апреле. После корректировки прогноз продаж принял следующий вид:

                                                                                                                Таблица 2.2.

                                              ПРОГНОЗ ПРОДАЖ

                                                           (корректировка 1)

Организация «Z»                                                   Период: июль-декабрь 2008 г.

Показатель	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Ожидаемый объем продаж, шт.	1500	1900	1900	2300	2900	3500
в том числе:
организация «М»	1000	1200	1200	1500	2000	2500
организация «Р»	500	700	700	800	900	1000
Ожидаемая цена единицы продукции (без  НДС), руб.	2600	3600	3600	3600	3600	3600

Прогноз составлен 24 мая 2008 г.

Документ был направлен  на согласование в отдел маркетинга. Финансовый отдел приступил к  формированию бюджета продаж организации  на 2-е полугодие.

Кроме основной деятельности организация оказывает сопутствующие  услуги по обслуживанию продаваемой продукции и сдает часть площадей принадлежащего ей на праве собственности здания в аренду.

Был составлен следующий документ:

                                                                                                                 Таблица 2.3

                                             БЮДЖЕТ  ПРОДАЖ

Организация «Z»                                                   Период: июль-декабрь 2008 г.

                                                                                                                   (тыс. руб.)

Показатель	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Основной вид деятельности:
Ожидаемый объем продаж  (объем продукции отгруженной), шт.	1500	1900	1900	2300	2900	3500
в том числе:
организация «М»	1000	1200	1200	1500	2000	2500
организация «Р»	500	700	700	800	900	1000
Ожидаемая цена единицы продукции (без  НДС), руб.	2,6	3,6	3,6	3,6	3,6	3,6
Ожидаемая выручка (без НДС)	3900	6840	6840	8280	10440	12600
Фактический объем продаж
Фактическая цена продаж (за 1 ед. продукции без НДС)
Фактическая выручка (без  НДС)
Прочие доходы:
Ожидаемый объем сопутствующих  услуг (без НДС)	200	300	300	350	400	450
Ожидаемый объем арендных платежей (без НДС)	150	150	150	150	150	150
Итого прочих доходов	350	450	450	500	550	600
Всего продаж	4250	7290	7290	8780	10990	13200

Бюджет составлен 10 июня 2008 г.

В период с июля по сентябрь организация придерживалась бюджета  продаж, а в октябре в связи  с активизацией деятельности второго  покупателя организации «Р» объем продаж увеличился до 1200 ед. продукции, и финансовый директор дал распоряжение о пересмотре с октября бюджета продаж в связи с новыми условиями деятельности.

                                                                                                                 Таблица 2.4

                                               БЮДЖЕТ  ПРОДАЖ

                                                            (корректировка 1)

Организация «Z»                                                    Период: июль-декабрь 2008 г.

                                                                                                                   (тыс. руб.)

Показатель	Октябрь *	Ноябрь **	Декабрь **
Основной вид деятельности:
Ожидаемый объем продаж  (объем продукции отгруженной), шт.	2700	3200	3800
в том числе:
организация «М»	1500	2000	2500
организация «Р»	1200	1200	1300
Ожидаемая цена единицы продукции (без  НДС), руб.	3,6	3,6	3,6
Ожидаемая выручка (без НДС)	9720	11520	13680
Фактический объем продаж	2700
Фактическая цена продаж (за 1 ед. продукции без НДС)	3,6
Фактическая выручка (без  НДС)	9720
Прочие доходы:
Ожидаемый объем сопутствующих  услуг (без НДС)	350	400	450
Ожидаемый объем арендных платежей (без НДС)	150	150	150
Итого прочих доходов	500	550	600
Всего продаж	10220	12070	14280

*  По факту продаж.

** Уточнен бюджет продаж.

Бюджет составлен 13 июня 2008 г.

 

Бюджет производства формируется на основании данных бюджета продаж, выраженных в натуральных величинах ( приложение 3). Главное предназначение бюджета производства- согласование возможностей рынка, производственных мощностей, квалификации персонала и финансовых возможностей организации.

При формировании бюджета  производства оцениваются все основные ресурсы по периодам. Потребности  сравниваются с имеющимся количеством  ресурсов, т.е. при рациональном подходе к бюджетированию возможен анализ не только производственных мощностей и необходимого персонала. Но также бюджета производственных запасов, включающего бюджеты прямых затрат на производство, прямых затрат на оплату труда и движения готовой продукции.

Бюджет производственных запасов рассчитывается на базе норм расхода сырья и материалов (спецификаций), длительности технологических операций, времени задержек и (или) доставки (технологических маршрутов). Здесь же рассчитывается план производства деталей и сборочных единиц, которые входят в состав узлов и агрегатов выпускаемых товаров. Потребность в производственных запасах рассчитывается в рамках формирования бюджета производства. При этом выполняется детальный расчет показателей производственной и закупочной деятельности, необходимых материалов и мощностей  (приложение 4).

Бюджеты  коммерческих расходов, общепроизводственных затрат и управленческих расходов, как правило, являются сводными. Они могут формироваться по направлениям, например: эксплуатация зданий и сооружений, транспортные расходы, налоги (приложение 5).

Бюджет движения денежных средств – один из наиболее важных бюджетов организации. При его исполнении (или неисполнении) определяются реальная платежеспособность и выполнение финансовых обязательств. Приходная часть этого бюджета (поступления) формируется на базе заказов клиентов, расходная часть (платежи) – на базе заказов на оплату сырья и материалов, оплаты труда (прямые расходы на оплату труда) и эксплуатационных расходов на оборудование.

При формировании бюджета движения денежных средств для всех сделок, в которых используются неденежные формы расчетов, должна рассчитываться реальная рентабельность на основе рыночных цен, действующих при условии расчетов денежными средствами. Источником информации могут быть биржевые котировки, прайс-листы изготовителей и посредников и т.д.

С помощью бюджета «Прибыли/убытки»  оценивается рентабельность текущей  деятельности организации, этот бюджет формируется с помощью специализированного отчета. При соответствующей организации процесса бюджетирования можно получить отчет в целом по фирме или с необходимой степенью детализации, например, отчет по продуктам, подразделению (приложение 6).

Плановый агрегированный баланс формируется на основе специализированного отчета, строящегося по счетам управленческого учета.

Существует ряд подходов к формированию бюджета. Наиболее типичными являются формирование бюджетов по центрам ответственности (центрам затрат/доходов) и по проектам.