Бюджетирование в системе управленческого учета

Федеральное агентство по образованию ГОУ  ВПО

Самарский государственный архитектурно-строительный университет

Кафедра финансового менеджмента в строительстве 
 
 
 
 
 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

     По  дисциплине: «Планирование» 
 

     Тема: Бюджетирование в  системе управленческого  учета. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Выполнила: студентка ИЭФ,

     гр. ЭС-71

     Пушкина И.С.

     Проверила: Ненашева М.Н. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Самара  2011

Содержание. 

Введение……………………………………………………………………….

Глава 1 Бюджетирование в системе управленческого учета……………….

     1.1.Назначение, задачи и функции бюджетирования. Виды бюджетов      на предприятии…………………………………………………………..

     1.2. Бюджетирование, как управленческая технология…………………….

     1.3. Организация бюджетирования на предприятии……………………….

Глава 2. Внутрифирменное  планирование производственно-финансовой деятельности строительной организации

1. Раздел 1. Описание предприятия
2. Раздел 2. Характеристика СМР, выполняемых организацией
3. Раздел 3. План Маркетинга
4. Раздел 4. Производственный план
5. Раздел 5. Организационный план
6. Раздел 6. Планирование затрат на производство  СМР и определение прибыли
7. Раздел 7. Планирование доходов строительной организации
8. Раздел 8. Планирование расходов строительной организации
9. Раздел 9. Финансовый план
10. Заключение
11. Список литературы

 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

       Сегодня бюджетирование применяется в наших  компаниях в лучшем случае для  того, чтобы контролировать отдельные  показатели, например размеры дебиторской  и кредиторской задолженности, или  для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных  подразделениях. Но никак не для  того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации  или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений  хозяйственной деятельности. Другими  словами, назначение бюджетирования в  наших компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются причины того, что в годы так называемых радикальных  экономических реформ настоящее  бюджетирование плохо приживалось  на российских просторах?

       Прежде  всего, это “проклятое” наследие прежней госплановской системы. Сказался переход от традиционной системы  производственного планирования к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Система планирования, существовавшая в бывшем СССР, была куда проще, чем инструментарий рыночного планирования, а главное — она не была связана с финансами. Нет, формально, конечно же, была. Только выпуск почему-то считали преимущественно в штуках и других натуральных величинах, а затраты все предприятия, мало-мальски заботившиеся о производительности труда и капитала, как правило, определяли в нормо-часах или иных нефинансовых суррогатах.

       Есть  еще одна причина, по которой внедрение  полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Но не тут-то было. Успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.

       Всегда  нужно помнить, что внутрифирменное  бюджетирование — это не столько  инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование —  это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих  стран мира были решены 20—25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор.

       Вопрос  о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже не то что назрел, а перезрел. Серьезной представляется опасность нарастающего отставания нашего менеджмента от ведущих стран мира, наглядно проявляющееся и в сфере управления финансами. Бюджетирование в России — редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникает от недостаточного умения управлять финансами. Что неплатежи — это не только, а часто и не столько результат изъянов бюджетной политики правительства, сколько отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков (а может быть, и желания навести порядок в этой области).

       Целью данной работы является рассмотрения бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка, рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии.

 

ГЛАВА 1 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА.

1. Назначение, задачи и функции бюджетирования. Виды бюджетов на предприятии.

 

       В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

       • планирования и принятия управленческих решений в компании;

       • оценки всех аспектов финансовой состоятельности  компании;

       • укрепления финансовой дисциплины и  подчинения интересов отдельных  структурных подразделений интересам  компании в целом и собственникам  ее капитала. При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

       Прежде  всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются  для компании в целом и для  отдельных структурных подразделений  с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых  показателей финансовой эффективности  и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования  финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

       Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный  анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы  хозяйственной деятельности, направления  структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

       Бюджеты являются основой для принятия решений  об уровнях финансирования различных  бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

       В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования —  важнейшей функции управления. Вся  система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше  — денежное выражение . Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

       Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового  состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно  для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской  отчетности никто не отменял. И любое  действие, будь то оценка финансового  состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет  базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы  налогообложения, безусловно, интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на вашем предприятии, что называется, “не той системы”, что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно. Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой.

       Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового  менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии  предприятия или фирмы. Если таких  исходных, первичных данных нет, а  есть лишь вести из прошлого, то вся  система управления финансами оказывается  висящей в воздухе, оперирующей  призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу “что, если...” уже невозможны.

       Роль  системы управленческого учета  и бюджетирования заключается в  том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально  удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях  бухгалтерского учета менеджера, представить  соответствующие показатели хозяйственной  деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде .

       Поставка  товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно  сопровождается их оплатой. Вот когда  потребитель полностью оплатит  поставку (в западных странах на это обычно уходит до 30 дней и более), тогда отгруженная продукция  превратится в выручку от реализации, а поставка в натуральной форме  станет денежными средствами. Проблема не в том, почему это происходит. От директоров российских предприятий, особенно тех, которые испытывают наибольшие финансовые трудности, постоянно приходится слышать, что их продукция очень нужна потребителям, но вот денег у потребителей нет (задержки в оплате есть и на так называемом цивилизованном Западе). Оставим в стороне вопрос о том, насколько действительно нужна такая продукция (как правило, на то, что действительно очень нужно, деньги или их адекватные заменители всегда находятся). Важно понять, что отражение всех перипетий движения денежных средств предприятия собственно и является одной из главных задач при разработке эффективной системы бюджетирования и финансового планирования. [6, с. 24].

       Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, а не когда поезд уже ушел, нужна  система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все  возможные проблемы или вероятные  трудности и выработать систему  мер для их исправления. Без такой  системы координат у руководителя предприятия или фирмы не будет  даже возможности оценить, куда двигается  компания, верной ли дорогой “шагают” ее бизнесы. Система бюджетов позволяет  заблаговременно оценивать последствия  текущего положения дел на предприятии  или фирме и реализуемой стратегии  для финансового самочувствия этого  предприятия или фирмы (путем  расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет  заранее оценивать финансовую состоятельность  отдельных видов бизнеса и  продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия  или фирмы.