Бюджеты в управленческом учете

На основе прогнозного (динамического) баланса составляется прогнозный отчет об изменении финансового состояния. /20, с.48/.

    Итак, бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных целевых показателей. /18, с. 24/.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. План-факт, анализ  исполнения бюджетов

    Бюджетирование не эффективно без обратной связи. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку ее поведения по мере поступления сигналов о ее состоянии.

Обратная связь в  бюджетировании включается по результатам контроля выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета в организации является своеобразным мониторингом ее финансового состояния.

    Процедуры контроля - составной элемент технологических процедур бюджетного управления. Отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий отдельных работников и целых подразделений. Процедуры контроля и анализа исполнения бюджета устанавливают порядок и последовательность работ в соответствии с принятыми ориентирами и целями предприятия, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей. При его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ полученных отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду.

Условия работы механизма  контроля определяются масштабом деятельности компании; определением и документальным закреплением процедур контроля; реакцией руководителей соответствующих уровней на выявленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям; налаженностью системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления. /17, с.16/.

    Система внутреннего контроля (контроллинга) исполнения бюджета - это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода. Система контроля исполнения бюджета  является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроллинг в экономическом смысле — это наблюдение и управление. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Основными элементами системы  контроля являются:

· объекты контроля — бюджеты структурных подразделений;

· предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);

· субъекты контроля - структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов.

    Система внутреннего контроля исполнения сводного бюджета предприятия предполагает:

· текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа в течение всего бюджетного периода ведется структурными подразделениями - центрами ответственности предприятия;

· поступление от центров ответственности управленческим службам (планово-экономический, финансовый или бюджетный отделы) соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;

· анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству.

    Таким образом, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания, и управленческими службами аппарата управления. Механизм учета ответственности является неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного бюджетирования на всех трех стадиях (составление сводного бюджета, контроль исполнения, план-факт анализ исполнения).

Проведение план-факт анализа имеет две основные цели:

· плановую;

· контрольно-стимулирующую.

Плановая цель реализуется  на основе определенных выводов, сделанных на основе  план-фактного анализа за прошедший период при составлении бюджетов. Как правило, при этом используется принцип «продолжающейся деятельности», который применительно к составлению бюджетов. Бюджет предприятия на предстоящий бюджетный период должен разрабатываться на основе анализа причин отклонений фактических значений показателей от их плановых значений, а также выявления и использования внутренних резервов повышения эффективности  и улучшения финансового состояния компании.

   При составлении нового бюджета учитываются два фактора: объективный и субъективный. Объективный фактор связан с изменением рыночной конъюнктуры и влияет на значение «входных» параметров бюджета (рыночные цены на выпускаемые предприятием товары, работы, услуги, а также на сырье, материалы, энергию, труд и другие ресурсы; правила налогообложения деятельности предприятия; ставки процента за кредит и т.д.). Субъективный фактор связан с возможностью использования внутренних резервов предприятия, выявленных на этапе анализа исполнения бюджета за прошлый период (размер дебиторской и кредиторской задолженности, уровень переменных и постоянных затрат, размер запасов сырья и готовой продукции, своевременность поступления и расходования денежных средств и др.). Учет действия этих двух основополагающих факторов в системе бюджетирования позволяет сочетать гибкость хозяйственной  политики применительно к изменению состояния рынка (рыночную стратегию) и преемственность в хозяйственной деятельности компании, под которой  понимается эффективное использование ресурсного потенциала предприятия (ресурсную стратегию). Корректировка рыночной стратегии предприятия проявляется в отношениях с кредиторами и дебиторами предприятия, что отражается при составлении бюджетов расчетов с контрагентами предприятия на следующий период времени, а также бюджета движении денежных средств при формировании графика поступлении и платежей. Корректировка ресурсной стратегии предприятия сказывается на составлении бюджетов производства и затрат (схема формирования бюджета по результатам план-факт анализа приведена в приложении 8).

    Контрольно-стимулирующая цель план-фактного анализа реализуется с помощью информации об отклонениях «факта» от плана при оценке результатов работы структурного подразделения предприятия и службы. Бюджетные задания по объемам продаж продукции, по объемам производства в ассортиментном разрезе, по объемам закупок сырья и материалов, по уровню затрат, по срокам взыскания дебиторской задолженности или срокам погашения кредиторской задолженности можно рассматривать как базу для оценки работы подразделений, их руководителей и отдельных специалистов. По результатам этой оценки возможно применение мер материального и морального стимулирования персонала. С помощью различных схем «привязки» результатов план-фактного анализа к стимулам (поощрениям и наказаниям). В одном случае возможны поощрения за перевыполнение плановых заданий по продажам, получение доходов, взыскание дебиторской задолженности и т.п. и наказания за невыполнение этих заданий. В другом случае поощрения и наказания могут быть связаны с размером экономии ресурсов и сокращением затрат.

Информационным обеспечением анализа исполнения сводного бюджета  является система, которая позволяет  регистрировать отклонения плановых показателей  от фактических.

Пример. Прошли два периода запланированного года. Результаты контроля бюджета представлены в таблице 6.1.

  Таблица 6.1

Результаты  контроля бюджета в рамках простого анализа отклонений

 

Показатель	Квартал 1		Квартал 2
	план	факт	план	факт
1. Исходные показатели  для анализа
1.1. Объем продаж, шт.	10 000	9 600	30 000	24 560
1.2. Средняя цена единицы товара, руб.	20,00	19,85	20,00	19,25
1.3. Поступление денег от потребителей, руб.	230 000	223 392	480 000	388 114
1.4. Средняя цена 1 кг сырья, руб.	0,60	0,61	0,60	0,63
1.5. Постоянные накладные затраты, руб.	60 600	60 600	60 600	64 460
1.6. Переменные накладные затраты, руб.	2,00	2,00	2,00	2,08
2. Показатели для принятия  решения
2.2. Объем продаж, руб.	200 000	190 560	600 000	472 780
2.3. Итоговый денежный поток, руб.	84 840	84 120	84 840	27 217

 

В первом квартале произошло  несущественное снижение объема продаж, слегка снизились цены на единицу товара и увеличились цены на сырье. Это привело к снижению выручки на 3% и снижению суммарного денежного потока на 1%. Финансовый менеджер посчитал, что такое снижение не является существенным, и принял решение не корректировать планы второго квартала.

Анализируя выполнение плана второго квартала, мы замечаем отклонение большего количества факторов – возросла не только цена килограмма сырья, но и накладные затраты (как переменные, так и постоянные). В результате, фактическое поступление денег от потребителей во втором квартале меньше запланированного на 19%, а итоговый денежный поток уменьшился на 68% (27 217 руб.) против запланированных 84 840 руб. Отклонения существенные, и финансовый менеджер должен скорректировать планы третьего квартала. Имея программу моделирования бюджета, он определяет объем продаж третьего квартала, который позволяет ему компенсировать существенные отклонения второго квартала. С помощью прямого подбора нетрудно установить, что для выполнения плана по денежному потоку (на уровне 85 000 руб.) необходимо продать в третьем квартале 48 500 единиц товара против 40 000 запланированных. При этом следует вернуться на уровень бюджетных позиций по всем остальным показателям, включая цену товара, переменные и постоянные накладные затраты, а также цену сырья. /6, с.238/.

Система контроля исполнения бюджета может состоять из двух контуров, отражающих фактическую информацию: оперативного и бухгалтерского учета. По данным оперативного учета на основании казначейского исполнения бюджета, производственно-диспетчерской информации и другой управленческой информации, осуществляется оперативный контроль и мониторинг производственно-финансовой деятельности предприятия.

Фактическое отражение  хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете, связанным с обработкой первичных учетных документов и дальнейшему формированию учетной информации, является  исходной информационной базой осуществления контроля выполнения планов. Фактические данные формируются на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета в течение всего бюджетного периода.

Информация для контроля исполнения бюджета обусловливается  единой кодировкой справочной информацией  и установления таблиц соответствия  аналитических регистров бухгалтерского и оперативного учета и кодов бюджетной классификации. Контроль исполнения операционных и финансовых бюджетов осуществляется соответствующими центрами ответственности, по следующим направлениям: реализация продукции, расходы по материалам, заработной платы, амортизационные отчисления и др. В целом отчет по исполнению сводного бюджета осуществляется финансово-экономической службой на основании данных центров ответственности, подтвержденные бухгалтерским учетом.

Контроль исполнения бюджета по данным бухгалтерского учета осуществляется центрами финансовой ответственности после закрытия отчетного периода.

 

 

 

 

                                            

 

 

                                            Заключение

    В данной курсовой работе мною освещены такие темы, как: понятие

структуры и  содержания генерального, статического и гибкого бюджетов, также рассмотрен процесс разработки смет затрат, выбора целевых показателей при составлении бюджетов, проанализирована система контроля исполнения бюджетов, а также  отражена роль  и значение бюджетов в управленческом учете.

    Можно сделать следующие выводы.

    Бюджеты - это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Их основное назначение состоит в поддержке решения трех управленческих задач:

- прогноз финансового состояния;

- сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;

- оценка и анализ выявленных отклонений.

    Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании. Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Они формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии достигается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и оперативными процессами, обеспечивающими реализацию планов. В процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она  должна отражать прежде всего структуру  бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько  видов бизнеса, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование, в  котором участвуют менеджеры  всех уровней управления.

Бюджетирование осуществляется на регулярной основе и как всякий управленческий процесс должно осуществляться непрерывно.