Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

     Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: постоянную часть оплаты труда и переменную часть оплаты труда.

     Бюджет  общехозяйственных расходов представляет собой детализированный план административных расходов, большая часть которых является постоянными. Он необходим для обеспечения информацией бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов.

     Бюджет  коммерческих расходов детализирует все  предполагаемые расходы, связанные  со сбытом продукции и услуг. При его составлении нужно учесть, что некоторые сбытовые расходы (например, затраты на упаковку и транспортные затраты) являются переменными и зависят от объема реализации, а другие (например, расходы на рекламу и заработная плата работников отдела сбыта) являются постоянными.

     Бюджет  прибылей и убытков содержит данные о доходах и расходах операционной деятельности. Доходы от реализации отражаются на основании бюджета продаж. По данным бюджетов использования материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов определяется себестоимость реализованной продукции. Также в составе расходов операционной деятельности учитываются данные бюджетов административных и сбытовых расходов.

     Финансовый  бюджет- это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

     Составляющие  финансового бюджета: 

• инвестиционный бюджет, который содержит сведения о направлениях долгосрочного инвестирования средств предприятия с указанием сроков и сумм соответствующих выплат. Выбор инвестиционных проектов осуществляется с использованием различных критериев, таких как срок окупаемости, внутренняя норма прибыльности и т. п.; 
• план денежных потоков, представляющий собой график денежных потоков (входящих и исходящих) и ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств по каждому месяцу бюджетного периода. Исходными данными для его составления служат операционные бюджеты и инвестиционный бюджет.
• прогнозный баланс, содержащий информацию об активах и пассивах предприятия на конец бюджетного периода, которая формируется на основе данных всех бюджетов, составленных на предыдущих этапах. Это – итоговый документ, составляемый в процессе бюджетирования. Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части. [ 3, с. 220]

     На  рисунке 1.1 представлен порядок и место бюджетов в общей системе бюджетирования предприятия. [3, с. 223] 

     

Бюджет продаж

Бюджет производственных

               запасов

Бюджет производства

    Бюджет  прямых                     Бюджет общепроизводственных                         Бюджет прямых

    затрат на оплату труда                      накладных расходов                                  затрат на материалы

Производственная

себестоимость реализованной

продукции

 

Бюджет коммерческих

расходов

 

Бюджет управленческих

расходов

 

    Инвестиционный  бюджет                         Отчет о прибылях                                  Основные бюджетные                                         

                                                                  и убытках                                               документы

                                                          Балансовый отчет                          Бюджет денежных

                                                                                                                 средств 
 

Рис. 1.1 Схема формирования генерального бюджета 
 

3. Центры  финансовой ответственности, как способ координации  деятельности структурных  подразделений организации

     Рассмотрим типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии.

1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей.
2. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей Теперь бюджет это не только прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении. [16, с. 263].

     Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в оперативное управление компанией. Не все заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность, по сути стать руководителями бизнес-единиц – дивизионов. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению. На первом этапе происходит выделение подразделений в ЦФУ без права самостоятельного принятия решений в области формирования доходов и расходов. Разрабатываются единые для подразделений форматы бюджетов, отрабатывается бюджетный регламент (процедура принятия, корректировки, контроля и анализа бюджетных показателей), проводится предварительный анализ выполнения бюджетов. В этот период мотивация руководителей ЦФУ не связывается с выполнением финансово-экономических показателей деятельности. И только после того, когда можно будет сделать вывод о том, что бюджетная модель компании работает эффективно, следует делегировать подразделениям полномочия по формированию финансового результата и повысить статус до уровня ЦФО. Одновременно с этим вводится система оплаты труда, ориентированная на достижение бюджетных показателей. Принятие решения о внедрении бюджетирования – это серьезный шаг к новой модели управления компанией. [8]

     Центры  финансовой ответственности - организационная  единица, возглавляемая менеджером, ответственным за его деятельность. Центры ответственности могут функционировать  в виде центров доходов, центров  расходов, центров прибыли или центров инвестиций.

     Формирование  финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг  на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

     Преимущества  перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между  подразделениями, мы определяем, кто  и за что на предприятии реально  отвечает, получаем возможность оценить  результаты и оперативно скоординировать  действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач. [1, с. 34]

     Если  исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет  являться объектом управления.

     Деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

     Исходя  из вышеперечисленных функций, определим  четыре основных типа центра ответственности: центр доходов; центр затрат; центр прибыли; центр инвестиций.

     На  практике выделяют гораздо больше типов  центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

     Центр доходов – структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

     Центр затрат – структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

     Центр закупок – это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.

     Центр управленческих расходов – это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

     Центр прибыли – структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

     Центр инвестиций – структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.