Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

     При осуществлении бюджетирования выполняются  следующие основные функции.

     Функция планирования, поскольку бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования и бюджеты обеспечивают решение задач по распределению финансовых ресурсов, находящихся в его распоряжении, то их разработка придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности, все затраты и результаты обретают денежное выражение,

     Учетная функция. Бюджетирование является основой для управленческого учета и позволяет отражать движение финансовых ресурсов, денежных средств, активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

     Контрольная функция. Бюджет представляет собой  набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за его деятельностью путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями на любом этапе. [3, с. 215]

     Бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения цели [3, с. 211]

     Составление бюджетов преследует следующие цели:

• реализуется возможность разработки концепции ведения бизнеса;
• осуществляется планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
• оптимизируются затраты и прибыль предприятия;
• проводится координация деятельности различных подразделений предприятия, согласовываются интересы отдельных работников и групп в целом по организации;
• выявляются потребности в денежных ресурсах и оптимизируются финансовые потоки;
• производится контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
• осуществляется коммуникация — доведение планов до сведения руководителей разных уровней и мотивация руководителей на местах на достижение целей организации. [3, с. 214]

     Фактически  бюджет предприятия представляет собой  план в денежном выражении, принятый на один год, с разбивкой на четыре квартала. Как правило, бюджет разбивается на месяцы, а иногда — на недели.

     Бюджет  служит инструментом для управления доходами, расходами и прибылью предприятия.

     Разработка  бюджета состоит из следующих  этапов: постановка задачи и сбор информации, необходимой для разработки бюджета; изучение и анализ имеющейся информации; обобщение и анализ фактических результатов прошлого периода; расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия; формирование бюджета; экспертиза и оценка проекта бюджета; принятие и утверждение бюджета.

     Разработка  бюджета предполагает участие квалифицированных  специалистов разного профиля: экономистов, финансистов, бухгалтеров, юристов, специалистов в области налогового планирования, технологов и др. [11, с. 241]

     При формировании бюджета должны соблюдаться  следующие требования: бюджет является обобщающим планом в натуральных и стоимостных показателях; бюджет должен быть сбалансированным по всем показателям; производственные задания должны быть напряженными, но выполнимыми; в разработке бюджета должны принимать участие лица, ответственные за его выполнение; бюджет должен быть составлен с учетом существующих форм отчетности в целях обеспечения сопоставимости показателей; изменения, вносимые в бюджет в течение бюджетного периода, должны обсуждаться и утверждаться лицами, ответственными за его составление и принятие.

     Подготовленный  проект бюджета должен быть согласован со всеми руководителями подразделений  предприятия и представлен руководству  предприятия на рассмотрение. После  рассмотрения бюджет утверждается и  становится обязательным для исполнения всеми службами предприятия. [11, с. 242]

2. Виды  и состав бюджетов

     Успешная  постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно  и заблаговременно в компании продумана вся методика составления  бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка, всю систему возникающих здесь прямых и, главное, обратных связей, как ясно они видят параметры оптимизации тех или иных финансовых пропорций, отдавая себе отчет в том, что максимизация или иная оптимизация одного показателя, может приводить к ухудшению других. Методология бюджетирования как системы финансового планирования — это поиск сбалансированности между отдельными финансовыми показателями, позволяющими в целом улучшить финансовое состояние предприятия или фирмы не вообще, а по тем конкретным параметрам, которые сегодня являются наиболее важными или могут стать таковыми завтра. [5]

     Выделяют  следующие классификационные группы бюджетов.

     По  видам деятельности различают: операционные бюджеты (бюджет продаж, производства, затрат), финансовые бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет денежных средств), инвестиционные бюджеты.

     По  методам разработки: статические  бюджеты и гибкие бюджеты.

     Статический бюджет — это твердый план, в  котором доходы и расходы планируются исходя только из заданного объема реализации. Исполнение бюджета контролируется по фактическим показателям без каких-либо корректировок. Статический бюджет позволяет оценить только абсолютные показатели исполнения бюджета.

     Статический бюджет отражает факт полученного результата. Статические бюджеты используются для внутрихозяйственных служб, в подразделениях, работа которых не зависит от объемов производства или реализации продукции. Статический бюджет, как правило, предназначен для определенного уровня деловой активности предприятия, он не может использоваться для контроля затрат при изменении уровня активности. Провести детальный анализ результатов деятельности предприятия, используя статический бюджет, невозможно. Поэтому на практике чаще используется гибкий бюджет. [11, с. 247 ]

     Гибкий  бюджет является динамичным. Он разрабатывается с учетом изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, объемов реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности.

     По  временному периоду составления: оперативный (план производства, план материально-технического снабжения), текущий (краткосрочный бюджет решает текущие цели предприятия) и перспективный бюджет (бюджет генерального развития бизнеса).

     По  степени содержания информации: укрупненный бюджет (основные статьи доходов и расходов указываются укрупненно), детализированный бюджет (все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим).

     По  видам затрат: бюджет текущих и  капитальных затрат.

     Бюджет  текущих затрат состоит из разделов: текущие расходы, представляющие собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходы от текущей хозяйственной деятельности, сформированные в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

     Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения оборудования и нематериальных активов и т. д. [3, с. 216]

     При бюджетировании выделяется временной  период, или иначе, горизонт бюджетирования. Период (горизонт) бюджетирования -это  временной интервал, на который составляется бюджет: год, квартал, месяц и др.

     Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для предприятия в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным, или генеральным.[3, с. 219]

     В результате составления генерального бюджета создаются: прогнозируемый баланс; план прибылей и убытков; прогноз движения денежных средств.

         Генеральный бюджет любой организации  состоит из двух частей:

     1) операционного бюджета — включающего  план прибылей и убытков, который  детализируется через вспомогательные  (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

     2) финансового бюджета — включающего  бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

     В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

     Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх. Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1. генеральный бюджет торговой организации;
2. генеральный бюджет производственного предприятия. [4, с. 327].

     Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

     - финансовые (основные) бюджеты (бюджет  прибылей и убытков (бюджет  доходов и расходов), бюджет движения  денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

     - операционные бюджеты (бюджет  продаж, бюджет прямых материальных  затрат, бюджет управленческих расходов  и др.);

     - вспомогательные бюджеты (бюджеты  налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

     - дополнительные (специальные) бюджеты  (бюджеты распределения прибыли,  бюджеты отдельных проектов и  программ).

     Основные  бюджеты собственно и предназначены  для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса. Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными. Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

     С точки зрения последовательности подготовки документов для составления генерального бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

• подготовка операционного бюджета;
• подготовка финансового бюджета.

     Операционный  бюджет называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Операционный бюджет составляют следующие бюджеты.

     Бюджет  производства составляется на основе планируемого объема продаж в натуральном выражении. Он определяет, какое количество единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи. Такой бюджет учитывает производственные мощности предприятия, а также остатки готовой продукции на начало периода.

     Бюджет  производственных запасов содержит информацию об использовании за период и об остатках на конец периода по каждому виду производственных запасов предприятия (включая незавершенное производство и готовую продукцию) в натуральном и денежном выражении.