Бюджетирование и контроль затрат

     Таким образом, первый вариант отчета составляется для менеджера центра затрат позволяя ему получать общее представление о результатах исполнения бюджета (сметы) за месяц. Во втором варианте графы 4 и 5 расширяют и уточняют информацию, углубляют ее с качественной стороны: в графе 4 статьи переменных затрат пересчитаны на фактический объем производства, в графе 5 уточнены в соответствии с этим, отклонения. В третьем варианте расширяется информация 3 строки «Общепроизводственные расходы»: они подразделяются на постоянные и переменные.

     При необходимости графы 3 и 5 можно разделить  для того, чтобы показать отклонения не только в абсолютном выражении, но и в процентах.

     Следующий пример формы отчета дает информацию об отклонениях фактических данных от бюджетных (сметных) или нормативных  значений нарастающим итогом с начала года (табл.2) .

     Таблица 2

     Отчет начальника механического цеха о  затратах за ___ месяц 20__г

 

     Эта форма акцентирует внимание на отклонениях и иллюстрирует управление издержками производства по отклонениям. Руководители не останавливают свое внимание на тех частях отчета, где все идет гладко, отклонения не вызывают беспокойства, так как находятся в пределах нормы. В отчете вводятся относительные данные по отклонениям (в процентах), что позволяет анализировать информацию для принятия решений. Такая форма отчета содержит возможности микролинейного анализа по всем статьям расходов, она применяется в организациях, уделяющих большое внимание аналитической работе.

     Отчетные  формы об исполнении работы конкретных бюджетов в целом основаны на планах – графиках бюджетов (смет), которые дают текущую информацию о выполнении бюджетных (сметных) показателей по месяцам, кварталам и в целом за год.

     Итак, отчетность об исполнении бюджетов (смет) является составной частью процесса бюджетирования. Однако следует иметь в виду, что универсальных, разработанных на все случаи деятельности и применяемых в любой организации рекомендаций не существует. Здесь следует исходить из теории непредвиденных обстоятельств в экономической жизни, исходящей из того, что все зависит от множества факторов и многочисленных ситуаций, которые требуют к себе постоянного внимания, изучения, анализа.

     Кроме того, деятельность крупных организаций  все более усложняется, возникает  необходимость фильтровать и сжимать бухгалтерские данные так, чтобы их можно проанализировать в более короткие сроки и экономить, таким образом, время руководителя – ценный ресурс управления. 

5. Возможные проблемы финансового  контроля

 

     Процедура финансового контроля сводится к сопоставлению фактических и плановых показателей деятельности организации, выявлению существенных отклонений и причин, вызвавших эти отклонения и принятию соответствующих мер.

     На  первый взгляд – ничего сложного, все  просто и понятно.

     Однако, в процессе практического осуществления финансового контроля возможны некоторые проблемы, незнание которых приводит к ошибкам и сводит на нет все усилия по организации и осуществлению контроля.

     Проблемы  связанные с финансовым контролем  можно подразделить на группы:

• контроль затрат и оценка деятельности менеджеров;
• случайные факторы;
• подконтрольность статей бюджета;
• тактический и стратегический контроль;
• анализ постоянных и переменных затрат;
• учет воздействия инфляции;
• ошибки измерения;
• устаревшая информация;
• смешение средств и целей.

     Рассмотрим  коротко перечисленные проблемы.

     Контроль  затрат и оценка эффективности работы руководителей тесно связаны  между собой. Так, для целей управления затратами, фактические показатели сравниваются с плановыми и полученные отклонения служат не только средством оценки экономической эффективности использования ресурсов, но и показателем оценки работы менеджеров, отчего зависят премии, социальные выплаты, продвижения по службе.

     При оценке результатов деятельности в  основном (или исключительно) в терминах финансовых показателей можно упустить значимый аспект деятельности, к которому следует отнести важность учета нефинансовых показателей. Например, плановых и фактических затрат на достижение целевого уровня качества. Анализ таких затрат требует отслеживания плановых и фактических затрат, внутренних убытков от брака, простоев. Затраты, связанные с ориентацией деятельности на потребителя (качество обслуживания) тоже относится к нефинансовым. Уровень квалификации персонала может быть оценен изменением доли сотрудников, прошедших обучение за определенный период.

     В некоторых случаях нефинансовые оценки результатов деятельности имеют  бóльшую значимость, чем финансовые, так что не следует недооценивать  или игнорировать нефинансовые аспекты  деятельности.

     Если  финансовому контролю исполнения бюджета  придается слишком большое значение, бюджет может подавлять менеджеров, сдерживать их деловую активность, побуждать его к поискам «виновного»  при выявлении неблагоприятных  отклонений. Хотя по сути своей ни одна система учета или отклонения сами по себе не могут дать ответ на это. Отклонения могут только обратить внимание работника, знающего их причину. Идентифицировав отклонения с человеком, мы узнаем, кто может объяснить ситуацию, а не кто должен быть наказан.

     Исполнение бюджета связано с влиянием на него случайных факторов, не учтенных в момент его составления. Это колебания валютных курсов, перемена экономической ситуации в стране и т.п. Так как при составлении бюджета они не были учтены и неподконтрольны менеджерам, при анализе отклонений их влияние необходимо исключить.

     В отчетах об исполнении бюджета практически  всегда есть статьи, на которые ответственные  лица не могут оказывать влияние, достаточного, чтобы ими управлять, или, управление которыми разделено, или же в краткосрочном периоде они вообще неуправляемы. Это связано с неподконтрольностью статей бюджета в данный период.

     Примеров  таких ситуаций достаточно. Например, закупка более дешевых, чем планировалось  материалов, даст положительное отклонение по цене и одновременно отрицательное по объему из-за более низкого качества закупленных материалов. Или первичные центры ответственности получают платежные документы за централизованные услуги (газ, освещение, отопление, компьютерные услуги) в результате произвольного распределения затрат. Кроме того, имеются затраты, величину которых руководство определяет по своему усмотрению, так называемые « факультативные» затраты: часть расходов на рекламу и представительство, на оплату обучения, юридические и аудиторские услуги, прочие. Отличительной чертой таких затрат является отсутствие взаимосвязи между их вложением и возможными выгодами.

     К таким затратам следует подходить  осторожно, чтобы не допустить их неконтролируемого роста.

     Важной  проблемой финансового контроля является взаимосвязь между тактическим и стратегическим контролем. Если руководители все свое внимание сосредотачивают на непрерывном слежении за исполнением тактического бюджета, чтобы удержаться строго в его рамках, постоянно «урезают» текущие расходы, они достигнут временных тактических выгод, но при этом страдает не только качество, а наносится прямой ущерб стратегическим целям. Принимая решения управленческого характера руководство должно сознавать, что между моментом принятия мер и моментом появления результатов существует временнóй лаг, а также, что текущие тактические меры влияют на положение дел в стратегическом плане.

     Использование гибкого бюджета основано на принципах  калькулирования себестоимости  по переменным затратам (маржинальное калькулирование). Анализ постоянных / переменных затрат — это еще одна проблема финансового контроля. Использование этого принципа усиливает контрольные функции бюджетов.

     Определенное  влияние на процессы бюджетирования и контроля оказывает инфляция, поэтому  учет влияния инфляции еще одна проблема финансового контроля. Инфляция может быть учтена при составлении бюджета, однако уровень ее предусмотреть с заданной точностью невозможно. Поэтому отклонение фактических темпов инфляции от тех, что ожидались при составлении бюджета, представляет собой случайный и неподконтрольный характер. Для анализа отклонений гибкий бюджет корректируется на изменение уровня инфляции.

     Ошибки  измерения тоже относятся к проблемам  бюджетного контроля, несмотря на компьютеризацию  учета, позволяющего избежать арифметических ошибок, в финансовых вычислениях, остается достаточно возможностей для неправильного введения исходных данных: записей о прямых затратах труда или материалов и т.п. то следует иметь в виду, интерпретируя отчеты об исполнении бюджета.

     Устаревшая  информация рассматривается здесь  как проблема бюджетного контроля не в буквальном смысле, а в связи  с периодичностью и содержанием  отчетности. Так, если в автоматизированном производстве данные собираются в режиме реального времени, роль финансовых контрольных отчетов может свестись к простой констатации уже известных фактов. Поэтому частота составления контрольных отчетов должна соответствовать технологическим особенностям производства.

     Повторение  информации в контрольных отчетах  не несущей содержательной, полезной нагрузки зависит и от способов и методов учета.

     Системе бюджетного контроля наносит вред также  смешение средств и целей. Это  происходит тогда, когда управленческие действия носят бюрократический  характер и контроль исполнения бюджета становится самоцелью вместо того, чтобы быть средством достижения целей деятельности организации. Такой контроль не отвечает требованиям гибкости управления, а также противоречит стратегическим задачам. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

       В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

       Можно сделать вывод, что задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля его исполнением  является одной из важнейших в  области управления предприятием. Для  решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации. Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольные вопросы: 

1. Что означают термины «бюджет» и «бюджетирование» в бухгалтерском управленческом учете? Какие виды бюджетов вам известны?

2. Какие виды информации лежат в основе бюджетирования?

3. Каково практическое значение разработки и использования бюджета?

4. Назовите основные этапы бюджетного цикла.

5. Каков порядок разработки генерального бюджета? Какова его конечная

6. цель?

7. Чем отличается гибкий бюджет от статического? С какой целью разрабатывается гибкий бюджет?

8. Какова цель организации производственного учета по центрам ответственности?

9. По каким принципам характеризуются центы затрат?

10. Назовите четыре уровня анализа отклонений фактических затрат от бюджетных. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Тесты 

1. Производственная структура организации отражает:

а) штатное  расписание организации;

б) линию  поведения менеджеров производственных подразделений;

в) виды производств, состав и структуру  цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи;

г) состав и структуру затрат и доходов каждого элемента производства. 

2. Внутрихозяйственное  планирование по объему решаемых  задач:

а) ниже уровня бизнес-планов;

б) выше уровня бизнес планов;

в) Сегмент  уровню бизнес-планов;