Бюджетирование и контроль затрат

     Координация жизненно необходима там, где при принятии решений отдельные структурные подразделения и должностные лица относительно независимы от центрального руководства (например, филиалы, представительства и т. п.).

     Выполнение  бюджетов может рассматриваться  в качестве одной из целей организации, вместе с тем сами бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации. 

2. Виды  бюджетов, их классификация

     Инструментом  процесса бюджетирования являются бюджеты (планы, сметы). Их можно разделить на три основные группы (рис. 1).

     Каждый  бюджет (смета) не только занимают определенное место в процессе бюджетирования, но и выполняют конкретную задачу, что подтверждается их характеристикой.

     Бюджет  продаж показывает объем продаж помесячный и поквартальный по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей. Объем продаж является основой других бюджетов (смет).

     Бюджет  производства формируется помесячно и поквартально только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Его задача – обеспечение объема производства достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создания экономически целесообразного уровня запасов. 

Рис. 1 Типовая классификация бюджетов организации

     Бюджет  прямых материальных затрат формирует информацию о расходах для заготовления и приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых для изготовления продукции, в расчете на единицу продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях. Содержит также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и конец бюджетного периода.

     Бюджет  прямых затрат труда отражает затраты на оплату труда в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по организации в натуральных (человеко-часы) и в стоимостных (с учетом тарифных ставок) показателях.

     Бюджет  накладных (общепроизводственных) расходов показывает расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецоснастки и спецодежды и другие затраты на протяжении бюджетного периода.

     Бюджет  управленческих расходов содержит информацию о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость инвентаря, спецодежды, спецоснастки общеорганизационного характера и другие расходы на протяжении бюджетного периода.

     Бюджет  коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по сбыту продукции организации.

     Бюджет  производственных затрат (производственной себестоимости) является завершающим операционным бюджетом. С его помощью исчисляется (калькулируется) производственная себестоимость изготовленной продукции, включающая обычно следующие статьи затрат:

     ● основные материалы;

     ● оплату труда производственного  персонала;

     ● общепроизводственные накладные расходы.

     Определение набора операционных бюджетов – внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием, однако следует учитывать, что операционные бюджеты подготавливают исходные данные для составления основных финансовых бюджетов, с их помощью планируемые в натуральных единицах измерения показатели переводятся в стоимостные.

     Основные  бюджеты – бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и  расходов (БДиР) и расчетный (прогнозный) баланс предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса, для выполнения управленческих задач по оптимизации деятельности организации.

     Бюджет  движения денежных средств является главным документом в системе внутрифирменного бюджетирования. Он призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств организации на предстоящий период. Практически БДДС это план движения расчетных счетов и наличных денежных средств в кассе организации, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате финансово– хозяйственной деятельности.

     Бюджет  доходов и расходов (бюджет прибылей и убытков) или план финансовых результатов  деятельности организации показывает соотношение доходов организации, запланированных на определенный (бюджетный период) с расходами, которые организация должна понести за этот же период. Основное назначение бюджета показать руководителям организации эффективность ее будущей деятельности.

     Основные  бюджеты взаимосвязаны между  собой, чтобы подчеркнуть эту  взаимосвязь, они объединяются такими названиями: «основные» или «основной» бюджет, «генеральный бюджет», «мастер–бюджет». Взаимосвязь между бюджетами  показана на рис. 2.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Взаимосвязи бюджетов, показанные на рисунке достаточно сложны, вместе с тем, на практике они  еще более усложняются. Поэтому  необходима четкая и отлаженная координация  всей системы бюджетирования. Хотя представленный бюджетный цикл может варьироваться от одной организации к другой, общий подход к бюджетированию применим ко всем хозяйствующим субъектам: отправным пунктом в этом процессе выступает оценка общего объема деловой активности организации, в частности установления объема продаж, с которого начинается изложение методики составления бюджетов.

     Вспомогательные бюджеты: бюджет капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план иногда объединяются одним названием – инвестиционный бюджет. И это оправданно, так  как он (инвестиционный бюджет) показывает соотношение стартовых расходов бизнеса и внешних источников их финансирования.

     Капитальные (первоначальные) затраты определяются для осуществления нового бизнеса (создание нового производства) или  на цели технического развития действующей  организации (модернизация действующего производства).

     Бюджет  капитальных затрат разрабатывается  до бюджета доходов и расходов иди одновременно с ним, набор  статей бюджета капитальных затрат определяется индивидуально не только для организации в целом, но и для каждого отдельного проекта, исходя из его специфики.

     Бюджет  капитальных затрат, как правило, не корректируется, поскольку закладываемые  в бюджет расходы отдельно утверждаются руководством организации.

     Кредитный план в первоначальном варианте составляется после разработки плана капитальных (первоначальных) затрат. В плане определяется размер кредита, вероятная процентная ставка за кредит (исходя из состояния финансового рынка в стране), условия возврата или погашения.

     Окончательный вариант кредитного плана составляется после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут ясны все потребности во внешнем финансировании не только для капитальных расходов, но и на пополнение оборотных средств.

     В зависимости от временного интервала  охватываемого бюджетом различают стратегические, тактические и операционные бюджеты.

     Сфера стратегического бюджетирования обычно достаточно широка и охватывает основные направления развития организации  в рамках значительного временного периода.

     Тактические и операционные бюджеты более ограничены и касаются лишь некоторых аспектов, обозначенных в стратегических бюджетах.

     Стратегические  бюджеты обычно менее детализированы относительно тактических и операционных, цели их количественно формируются укрупнено: освоить рынок данного товара в ближайшие 5 лет, достичь удвоения вложенного капитала к концу конкретного периода, получить статус компании мирового класса и др.

     Тактические и операционные бюджеты в отличие  от стратегических достаточно детализированы, чтобы ориентировать текущую деятельность на достижение стратегических целей. При этом они должны формировать значимую информацию о том, как осуществить свои цели эффективно и экономично.

     Ключевым  моментом использования тактических  и операционных бюджетов выступает  обеспечение бюджетной системой конгруэнтности (совпадения) целей организации в целом и ее подразделений.

     Между стратегическими, тактическими и операционными  бюджетами существует взаимосвязь (см. рис. 3)

     Хотя  в практической деятельности могут  быть и дисбалансы, например:

     ● положения стратегических и тактических  бюджетов не находят отражения на операционном уровне (открытие нового предприятия потребует переподготовки персонала, или отыскания источников нового вида сырья);

     ● положения стратегических и операционных бюджетов не находят отражения на тактическом уровне (переподготовка персонала оказывается очень дорогой или приводит к временному уменьшению объема выпуска);

     ● положения тактических и операционных бюджетов не находит отражения на стратегическом уровне (стратегические цели потребуют пересмотра тактических и операционных ограничений).

     Наличие в процессе бюджетирования хотя бы одного из приведенных видов дисбаланса целей может пагубно отразиться на достижении целей организации.

Рис 3. Нисходящие и восходящие взаимосвязи в процессе бюджетирования 

     В зависимости от целей сравнения  и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся  на статические (жесткие) и гибкие.

     Статический (жесткий) бюджет – это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации.

     Гибкий бюджет – Это связующее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные.

     Если  организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно разрабатывать скользящий бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего. 

     

3. Организация производственного  учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности

 

     Система бюджетирования создается как неотъемлемый элемент общей системы управления компанией, поэтому обязательным условием начала работ по ее постановке считается  четко прописанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей компании. Организационная структура не только является схемой с указанием подразделений и взаимосвязей, но и отражает логику функционирования компании и служит для достижения стратегических целей ее развития.

     Создание  системы бюджетирования начинается с определения объектов компании, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль за их исполнением. Такими объектами могут быть бизнес — направления, структурные подразделения компании, центры финансовой ответственности, бизнес-процессы, отдельные проекты. В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования центров финансовой ответственности.