Бюджетирование и контроль затрат

     Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций, способные оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

     Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам: по сферам ответственности; по продуктам  и их группам; по клиентам; по центрам  дохода, центрам затрат, центрам  прибыли, центрам инвестиций.

     Центр дохода — центр финансовой ответственности, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

     Центр затрат — центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Как правило, это подразделения, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль.

     Иногда  также выделяют центры маржинального дохода — центры финансовой ответственности, руководители которых отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности (как правило, отдельному бизнесу или отдельному продукту).

     Центр прибыли — центр финансовой ответственности, руководитель которого нацелен на максимизацию нормы прибыли и с этой целью может варьировать ценами реализации и затратами. Как правило, центром прибыли является компания в целом.

     Центр инвестиций — центр финансовой ответственности, результаты деятельности руководителя которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.

     Обобщенно структура центров ответственности  организации представлена на на рис. 4. 

     

     Рис. 4. Структура центров ответственности коммерческой организации

     Иногда  выделяют так называемые венчур-центры — подразделения, внедряющие новые виды бизнеса и не достигшие самоокупаемости. Они организуются на основе защищенного бизнес-плана нового направления деятельности.

     ЦФО могут быть образованы:

• из одного подразделения;
• путем объединения нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения по отдельности. При этом руководитель ЦФО несет ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра;
• путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.

     Помимо  состава и структуры неотъемлемым элементом финансовой структуры  ЦФО являются механизмы их взаимодействия, к которым относятся: трансфертные цены, корпоративные налоги, внутреннее кредитование, общие капиталовложения, разрешение конфликтов (арбитраж). Выбор механизмов взаимодействия ЦФО определяется стратегией развития компании и зависит от таких факторов, как характер взаимоотношений между ЦФО, уровень вертикальной интегрированности отдельных центров, степень централизации финансовых потоков.

     Таким образом, если организационная модель отражает распределение ответственности  по выполняемым производственным и  управленческим функциям, то модель финансовой структуры — распределение ответственности за формирование доходов и расходов компании.

     После утверждения модели финансовой структуры  формируется структура бюджетов — совокупность операционных и финансовых бюджетов и схема консолидации отдельных  бюджетов в основной (сводный) бюджет компании.

     Процесс разработки операционных бюджетов включает такие этапы, как определение  форматов бюджетных документов, разработка аналитики и постатейного регламента бюджетов, установление процедур подготовки и принятия бюджетов.

     Общая структура операционных бюджетов зависит  от того, набор каких объектов бюджетирования положен в основу системы, и может  включать соответственно бюджеты бизнес — направлений, бюджеты подразделений, бюджеты центров финансовой ответственности, бюджеты бизнес-процессов, бюджеты проектов.

     Независимо  от выбора объектов бюджетирования общая  схема формирования операционных бюджетов достаточно типична и представляет собой совокупность следующих бюджетов и взаимосвязей между ними: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджеты доходов и расходов.

     Финансовые  бюджеты — это консолидированные  бюджеты компании. Они строятся по компании в целом или по центрам  прибыли, т.е. по тем центрам финансовой ответственности, по которым может  быть рассчитан финансовый результат.

     В отличие от операционных финансовые бюджеты имеют стандартные форматы. Финансовыми бюджетами компании является бюджет:

• движения денежных средств (кассовый бюджет), определяющий денежные потоки компании и позволяющий управлять ее платежеспособностью;
• доходов и расходов (прибылей и убытков), устанавливающий соотношение доходов и расходов компании, показывающий, за счет чего и сколько будет получено прибыли, и дающий возможность управлять рентабельностью компании;
• баланса (бюджет по балансовому листу, прогнозный баланс), отражающий стоимость активов компании и источники их финансирования, с его помощью компания управляет своей стоимостью.

     Процесс моделирования отдельного финансового  бюджета включает: разработку формата  документов, определение перечня  необходимых первичных документов и уточнение временного регламента составления бюджета, разработку схемы консолидации операционных бюджетов в финансовые, определение ответственных лиц за составление бюджета, сбор и обработку информации.

     От  того, насколько продуманно и четко будет организован процесс создания новой системы, зависит не только продолжительность работ, но и аргументированность и инициативность участников проекта, в том числе руководства компании, а также результативность проекта. Следовательно, проведение первых двух этапов постановки системы бюджетирования в компании — формирование модели финансовой структуры и структуры бюджетов — является базисом для достижения желаемых результатов как на этапе создания системы, так и в процессе ее функционирования.

     Бюджет  представляет собой согласованный  и сбалансированный краткосрочный  план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельность компании. Бюджетирование — это  процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений.

     Самое ценное, что может дать бюджетирование, — это координация всех сторон деятельности компании. Процедура бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира и в  последние годы уже становится нормой в России. 

4. Отчеты об исполнении бюджетов, принципы их составления

 

     Отчетность  об исполнении бюджетов (смет) является составной частью процесса бюджетирования. Она связана главным образом  с процедурой финансового контроля, которая отражает структуру распределения  ответственности между руководителями за финансовые последствия управленческих решений.

     Отчетность  каждого центра ответственности  составляется с определенной периодичностью и передается по ступеням служебной  иерархии.

     Исходным  моментом периодичности составления  контрольных отчетов является бюджетный период: для тактических планов он составляет год, ддя стратегических – от трех до пяти лет.

     Для текущего мониторинга выполнения бюджетных  заданий бюджетный период разбивается  на периоды.

     Так, тактические бюджеты разбиваются на 12 месяцев или на 13 подпериодов продолжительностью 4 недели (в году 52 недели, 52/4 = 13 месяцев). Последний вариант позволяет избежать искажений результатов, связанных с различной продолжительностью месяцев.

     Стратегические  бюджеты можно разделить на годовые или полугодовые контрольные периоды, позволяющие оценить степень достижения организацией своих стратегических целей.

     Что касается частоты составления контрольных  отчетов, она должна соответствовать  конкретным обстоятельствам деятельности организации.

     Особое  внимание следует уделить содержанию контрольных отчетов, так как  от него зависит восприятие отчетной информации и, в определенной мере, качество принимаемых решений. Содержание контрольных отчетов определяется конкретными обстоятельствами. Однако принципы, лежащие в основе всей контрольной отчетности организации должны быть одинаковы для всех. В частности это относится к принципу степени детализации отчетности, к принципу значимости информации для разных уровней подконтрольности.

     На  самом низшем уровне управления для менеджера конкретного центра ответственности формируется подробная информация об основных показателях деятельности центра ответственности (см. рис. 5).

     Чем более детальны отчеты руководителей  этого уровня, тем более действенная  их реакция для принятия соответствующих мер.

     Чем выше уровень руководства, тем степень  детализации отчетности становится меньше. Информация для высших уровней  управления должна быть сжатой и обобщенной. Для нее требуется высокая  степень агрегирования данных: они должны представляться как комбинация отчетов менеджеров низших ступеней служебной лестницы.

     Выявленные  в контрольных отчетах отклонения фактических показателей от бюджетных, могут выражаться в зависимости  от потребности, или в процентах  к бюджету, или в абсолютном количественном выражении.

     Если  будет признано целесообразным в  контрольной отчетности может использоваться принцип деления затрат на переменные и постоянные в зависимости от изменения объема производства. Это не что иное, как принцип гибкого бюджетирования. И хотя на практике следование этому принципу сопряжено с трудностями разделения постоянных / переменных затрат, даже если это используется для отдельных показателей (выручка, изменение отдельных постоянных затрат) контрольные функции бюджетов усиливаются.

     Контрольная отчетность относится к внутренней управленческой отчетности и не поддается какому-либо внешнему регламенту. Организация самостоятельно разрабатывает внутренние стандарты ее состава и содержания.

     Основными формами внутренней управленческой отчетности организации могут быть: отчет о себестоимости произведенной  продукции, отчет об общепроизводственных расходах, отчет об общехозяйственных расходах, отчет о движении сырья и основных материалов, отчет о движении вспомогательных материалов, тары, полуфабрикатов и т. д. Большинство этих отчетов составляется в рамках календарного периода по унифицированным или утвержденным администрацией формам.

Рис. 5. Месячный отчет по центру ответственности

     Отчет об исполнении бюджетов и смет формируется  путем сопоставления фактических данных показателей бюджета (смета) с планируемыми (нормативными). Ниже показаны возможные варианты отчетной формы (цифры условные) ( табл.1).

Таблица 1

Отчет об исполнении сметы затрат на производство, д. е.

 

     Представленный  отчет может быть выполнен в трех вариантах: первый вариант включает информацию 1, 2, 3 графы и 1, 2, 3 строки. Второй – вариант включает в себя информацию отчета составленного по первому варианту с добавлением графы 4 и 5. Третий вариант включает графы 1 – 5 строки 1 – 3, в том числе третья строка раздела в свою очередь на две строки, уточняющие ее содержание.