Банковское кредитование физических лиц

 

Исходная информация для  расчетов взята из таблиц 2.1 и 2.2. второй главы, настоящей работы, в таблицы  2.3 и 2.4.

Для большей наглядности  результаты анализа представлены в  графической форме

 На данном графике отражена динамика коэффициента финансовой независимости, где можно отследить тенденцию приближения данного показателя к нормативному

 

 

 

 

Рисунок 2.8

 

Тенденции данного показателя показывают динамику роста коэффициента обеспеченности собственными средствами, 2011 год характеризуется высоким уровнем собственных оборотных средств, что возможно говорит о росте собственного капитала

 

 

Рисунок 2.9

 

Коэффициент маневренности, как видно из графика в 2009-2011 году находится в пределах номатива, что говорит о повышении эффективности использования собственных оборотных средств.

 

Таблица 2.4.

Расчет коэффициентов  ликвидности

Показатель	Формула для расчета
Коэффициент абсолютной ликвидности (LR)
Коэффициент текущей ликвидности (CR)

Показатель	2009	2010	2011
Коэффициент абсолютной ликвидности (LR)	0,35	0,71	0,51
Коэффициент текущей ликвидности (CR)	1,2	1,65	1,3

 

 

Коэффициенты ликвидности  приближаются к нормативам, что говорит  о повышении ликвидности, в краткосрочном  периоде  данный показатель показывает, что банк в любой момент может  погасить свои обязательства, что является положительной тенденцией, а вот  долгосрочный период  характеризуется  меньшей ликвидностью.

Рисунок 2.10Динамика коэффициентов ликвидности Аман  банка

 

Рентабельность собственного  капитала                                                                      Таблица 2.6.
Аманбанк	2009	2010	2011
Рентабельность собственного капитала (ROE), %	17,407	11,072	28,09

 

 

 

       

 

 

 

 

 

 

 

  Анализируя рентабельность собственного капитала мы видим , что н 2010 год приходится основной рост , а 2011 год характеризуется относительным спадом, что бы удержать клинтов были снижены процентные ставки по кредитам.

Рисунок 2.11 Рентабельность капитала банка ОАО РК Аманбанка

 

Коэффициент рентабельности собственного капитала  падает в 2010году, что говорит о снижении деловой активности банковской деятельности и растет в 2011г.

Как  видно из проведенного анализа финансовая устойчивость банка  характеризуется как соответствующая  нормативам и имеет положительную  тенденцию к росту.Это особенно касается операций связанных с кредитованием физических лиц.

 

 

Таблица 2.6.*

Анализ соблюдения обязательных нормативов банком, установленных законодательством КР

 

Норматив	Размер номатива	2011
Максимальный размер риска  на одного заемщика, не связанного с  банком	Не более 20%	6,7%
Максимальный размер риска  на одного заемщика, связанного с банком	Не более 15%	1,9%
Максимальный размер риска  по межбанковским  размещениям в  банк, связанный с банком	Не более 30%	5%
Коэффициент адекватности суммарного капитала	Не менее 12%	24,2%
Коэффициент адекватности суммарного капитала первого уровня	Не менее 6%	18,5%
Коэффициент левериджа	Не менее 8%	17,6%
Норматив ликвидности  банка	Не менее 30%	77,7%

 

*2.6Листинговый проспект  ОАО «АМАНБАНК» за 2010-2011 год

 На рис 2.12 Распределение прибыли, полученной ОАО РК Аман банк» от операций с физическими лицами

           Анализ графика 2.12 показывает ,что  значительную часть прибыли банк  получает за счет кредитования  физических лиц -39 %, затем идут  депозиты 34% .     

            Как видно из приведенной таблицы, в 2010 – 2011 году из-за политических событий в КР несколько ухудшились показатели деятельности банка, хотя они не превышают нормативов, установленных правительством КР

               Данные о прибылях и убытках ОАО РК "АМАНБАНК"

Статьи	2008	2009	2010	2011
Процентный доход	81274	142034	204224	269918
Процентный расход	26068	59834	-93201	-115296
Чистый процентный доход  до формирования резервов под обесценивание  процентных активов	55206	82204	111023	154622
Формирование  резерва под обесценение процентных активов	-24902	-39750	-24453	-33829
Восстановление (формирование) резерва под обеспечение процентных активов
Чистый процентный доход	30304	4254	86570	120793
Чистая прибыль (убыток) от  операций с ценными бумагами, годными  для продажи	9494
Чистый доход(убыток) по операциям  с иностранной валюте	24662	28768	35783	54789
Доходы  по услугам и  комиссии полученные	35737	58392	82090	114663
Расходы по услугам и комиссии уплаченные	-3017	-5049	-3997	-4892
Прочие расходы (доходы), нетто	918	1402	1004	1949
Чистые не процентные доходы	67794	83509	114880	166509
ОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ	98098	125963	201450	287302
ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ	-74842	-125434	-157662	-201290
ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ	23526	529	43788	86012
Восстановление (формирование) резерва под обесценивание по прочим операциям процентных активов	1041	-89	-10922	-728
ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГА НА ПРИБЫЛЬ	24297	440	32866	85284
Расходы по налогу на прибыль	-1181	-43	-4407	-8627
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ	23116	397	28459	76657
Прибыль на одну акцию	0,08	0

 

 

 

2.5  Особенности маркетинговой стратегии ОАО РК«АМАН БАНКА» при обслуживании физических лиц

В настоящее время ОАО  «АМАНБАНК» имеет 7 филиалов на территории республики Кыргызстан   49 сберегательных касс. Филиалы размещены во всех городах и регионах республики.

Задача стратегического  планирования маркетинга ОАО «АМАНБАНК»   заключается в создании предпосылок, способствующих изменению условий  работы внутри банковского филиала, то есть в приведении их в соответствие с требованиями рынка. Главным субъектом, осуществляющим планирование маркетинга на уровне филиала, является его управляющий. Рассмотрим важнейшие стратегии, вырабатываемые ОАО «АМАН БАНКА в отношении  основных элементов маркетинга: территория (где работать), продукты, клиенты, конкуренты и филиал («что мы из себя представляем»). Ниже приводится разработанная их схема выработки маркетинговых стратегий на уровне банка (рис. 2.13):

Примечание: • — стратегия (одна); ••— стратегии (несколько).

Рис. 2.13. Схема выработки маркетинговых стратегий на уровне банка или филиала.

В результате проведения анализа  рынка, на котором функционирует  филиал, можно определить степень  привлекательности последнего по каждой зоне деятельности для всех продаваемых  продуктов. Наглядно это предлагается делать в виде следующей таблицы (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Определение степени привлекательности  территории  деятельности  банка

Наименование продукта	Оценка привлекательности  по каждому району*
	г. Бишкек	Г. Ош	г.Талас	Район ...
Пластиковые карты	5	3	3

* Указывается балльная  оценка (определяется экспертным  путем): максимум — 5 баллов.

         Данная таблица 2.7 позволяет выбрать необходимую стратегию в отношении каждой зоны. Это может быть стратегия «защиты» в отношении зоны деятельности филиала и стратегия «нападения» в отношении тех районов, которые считаются привлекательными и еще не охваченными обслуживанием. Стратегия «защиты» заключается в создании таких условий, которые позволяли бы удерживать клиентов (проведение соответствующей ценовой, продуктовой, дистрибутивной и коммуникационной политики). Стратегия «нападения» состоит в разработке направлений деятельности, которые позволяли бы отбирать у конкурентов их клиентов и одновременно привлекать новую, еще неохваченную банковским обслуживанием, клиентуру (например, в жилых «спальных» районах).

          Прежде всего следует подчеркнуть, что специфика банковского продукта заключается в том, что его нельзя рассматривать изолированно. Он должен увязываться с сегментом клиентуры, которому предназначается данный продукт. Для реализации экономических целей руководитель любого хозяйственного субъекта обращает непосредственное внимание на предмет продажи. Поскольку количественные цели вытекают из объема продаж и прибыли, каждый коммерческий директор пытается реализовать ту гамму продуктов, которая ему позволяет достичь намеченных целей. Руководство филиала не может действовать таким образом по следующим причинам:

— гамма продуктов разрабатывается  головной структурой и в соответствии с предписаниями национального банка;

— филиал является звеном общей  филиальной сети, которая должна гарантировать  клиентуре повсеместное адекватное обслуживание.

Таким образом, филиалу необходимо уделять больше внимания не тому, что  продавать, а как продавать. На то, как осуществлять продажу, влияют, на наш взгляд, три фактора: время, обслуживание и сегмент.

         Время: некоторые банковские продукты имеют сезонный характер, то есть за ними клиентура обращается в определенное время года (например, налоговые платежи, выплата заработной платы, аграрные ссуды); в то же время есть и такие продукты, которые не носят сезонного характера (например, открытие и ведение счетов, обменные операции). Все это говорит о том, что необходимо выработать такие стратегии, которые бы, с одной стороны, позволяли своевременно предлагать сезонные продукты и, с другой стороны, направлять средства и ресурсы для удовлетворения разнообразных потребностей, которые диктует рынок. Например, в случае с периодом уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж, тем самым может быть улучшен имидж банка в глазах клиентуры.

        Обслуживание: в данном случае имеются в виду адекватные действия филиала для разрешения проблем клиентуры. Речь идет о тесной увязке ожиданий клиентов и предложений филиала.

Таким образом, предложение  становится необходимым условием для  удовлетворения запросов клиентов. В  стратегию филиала входит не только обеспечение эффективности продуктов, но и поддержание, а где необходимо — улучшение, отношений с клиентурой. Концепция высокого уровня обслуживания предполагает соответствующий профессиональный уровень компетенции (классификация  продуктов, умение представлять предлагаемые продукты, помощь в их использовании), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к  себе), способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг  период общения более длителен, чем  для других), соблюдать место и  иерархический уровень общения (для  некоторых клиентов требуется участие  управляющего, предоставление более  комфортной обстановки), применение необходимых нормативов (то есть умение гибко применять внутренние правила и инструкции ). Речь идет о постоянном улучшении имиджа и представления продуктов с целью улучшения качества решения, предлагаемого клиенту.