Аудит найма и увольнений

    Миссия  аудита увольнений:

1. оценка соблюдения положений законодательства при сокращении и высвобождении персонала;
2. оценка эффективности деятельности, направленной на закрепление кадрового потенциала субъекта экономики. Эта  деятельность может иметь внутренний и / или внешний характер (например, если аудируемый объект является филиалом компании и территориально расположен отдельно).

    Аудитор изучает внешнюю информацию о  субъекте экономики – информацию органов печати, судебных и других надзорных органов, местных органов исполнительной власти, отраслевого профсоюза и т.д. Аудитор запрашивает в кадровой службе три списка уволенных: по собственному  желанию, по инициативе администрации, в связи с выходом на пенсию. Он анализирует показатели движения персонала. Просматривает внутренние документы предприятия по вопросам увольнения: зарегистрированные заявления, жалобы, решения профсоюзной организации, изучает круг вопросов, по которым необходимо получить дополнительные свидетельства для последующей правовой политики увольнений, проводимой работодателем. Аудит анализирует факты коллективных или массовых сокращений по инициативе работодателя.

    Для оценки управления процессом сокращения персонала аудитор выявляет приоритетные направления действий работодателя:

    1) отсутствие программной стратегии,  снижение производственных затрат, включая издержки на персонал, замена кадрового состава на  более дешевую рабочую силу;

    2) сохранение основного состава  профессиональных кадров, максимальное сохранение наличного состава кадров, подготовка кадров в связи с новыми направлениями деятельности.

    В ходе проверки перед аудитором будет  возникать вопрос: необходимо ли оценивать  в формате существенности обстоятельства, которые уже свершились и имели формально неоспоримые правовые последствия, а по существу нарушили трудовые права работников, например, работодатель внес изменение в трудовой договор с письменного согласия работника, который может иметь принудительный характер. Аналогичная ситуация может возникнуть при переводе служащего на другую работу в соответствии с приказом. В последнее время многие нарушения трудового законодательства активно переместились из формального на нейтральную юридически  не регламентируемую почву отношений между руководителем и подчиненным. Слова «собственное желание», «соглашение сторон», «истечении срока действия трудового договора» нередко являются маскировкой подлинных оснований увольнения, относящихся не столько к экономическому поведению работника, сколько к его личностным характеристикам согласно представлениям его работодателя. 
 
 

5. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ПРИЧИН ДВИЖЕНИЯ И ПОСТОЯНСТВА ПЕРСОНАЛА, БАЛАНС ДВИЖЕНИЯ КАДРОВ 

       Аудитор анализирует показатели движения персонала: коэффициенты оборота, сменяемости, текучести, динамика которых позволяет оценить количественные вариации по персоналу в целом, по отдельным категориям, а также с учетом профессиональных и возрастных изменений. В этом случае необходимо рассчитать коэффициенты стабильности (пи необходимости – по отдельным структурным подразделениям) и оборота рабочей сил (оборот по выбытию, оборот по приему, общий оборот, сменяемость персонала). Коэффициенты оборота не раскрывают причины выбытия, поэтому необходимо охарактеризовать текучесть. Для целей аудита достаточно проанализировать коэффициент текучести, обратив при этом внимание на характер выбытия по причинам, не вызванным производственной и общегосударственной потребностью (например, за нарушение трудовой дисциплины, по собственному желанию, в результате несоответствия квалификации, прочим основаниям, предусмотренным ТК РФ и иными федеральными законами).

    Сопоставление показателей внешнего и внутреннего  движения персонала с учетом структурных  подразделений и профессий с  потребностью позволяет проанализировать баланс трудовых ресурсов: «прибыло – убыло – потребность».

    При анализе текучести персонала  следует сразу выявить основные причины неблагоприятной динамики. При высокой текучести принципиально  важно провести диагностику условий  труда на рабочем месте, характера проявления организационной роли руководителей. Следует определить, не происходит ли ослабление структурных связей в иерархии управления по вертикали (сверху вниз и наоборот), установить «точки сопряжения» служебного и личного интереса, прежде всего администрации и той части наиболее опытных работников, которую можно идентифицировать как «профессиональное ядро» организации. Целесообразно воспользоваться заключительным интервью с увольняющимися, если такая форма работы организована кадровой службой, или самому письменно проинтервьюировать работников, не включая в подготовленный вопросник готовых ответов, однако имея в виду вероятностную необходимость уточняющих вопросов и письменных (либо устных) ответов. К каждому интервью необходимо предварительно подготовиться. Это вызвано не столько процедурной, организационной особенностью такого метода сбора свидетельств, сколько сложностью предстоящего психологического контакта с человеком, который, скорее всего, не будет склонным вести откровенный разговор на болезненную для него тему увольнения. 

6. АНАЛИЗ НАЙМА И  УВОЛЬНЕНИЙ ПЕРСОНАЛА  В                    ЯФ КОМПАНИИ ЗАО «ТАНДЕР»

    ЯФ  компании ЗАО «Тандер» расположен по адресу: 150000, Россия. г.Ярославль, ул.Республиканская, д.

    Среднегодовая численность работников  ЯФ ЗАО «Тандер» за 2010 год составляет 2145 человек, большей частью которой составляют женщины. Соотношение численности женщин и мужчин, работающих в ЯФ ЗАО «Тандер», по годам можно увидеть на рис.6.1.

    Текучесть кадров в ЯФ компании ЗАО «Тандер» очень высокая. Коэффициент текучести кадров (Ктк) определяется делением числа работников компании (подразделения), уволенных по неплановым причинам (Чунп) на среднесписочное число работников (Чсс) за тот же период (в %):

    365/2145*100(%)=17%

    Таким образом, коэффициент текучести  кадров за 2010 год получился 17%.

    Увольняются в основном по собственному желанию, но имеются случаи увольнения сотрудников  и по негативным причинам (несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка, воровство, прогулы).

    Большей частью увольняющихся  является рядовой  персонал магазинов (продавцы).Это связано  тем,  что работников не устраивает их заработная плата. Средняя зарплата продавцов магазинов «Магнит» по ярославской области составляет 10 000-12 000 тыс.руб., когда средний размер заработной платы по ярославской области составляет 14597,4 тыс.руб.

    В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, в филиале проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала.

    С целью совершенствования системы  увольнения персонала на предприятии  рекомендуется проводить "выходное интервью".

    Заявлению об увольнении в хорошем отделе кадров придают больше значения, чем анкетам  соискателей. Потому что увольняющийся - это бесценный источник информации о вашем родном предприятии, о всех его недостатках и достоинствах.

    Системно  мыслящий кадровик обязательно найдет в своем плотно забитом графике  час для полноценной беседы с  увольняющимся работником. Тот, кто увольняется, больше ничего не должен компании. Возможно, он и разговаривать - то не согласится. Вот и встает перед кадровиком трудная задача - сделать предстоящую беседу добровольной и откровенной.

    Иногда  работники сами идут навстречу управленцам. Просто так, от нечего делать люди, как правило, не увольняются. И "выходное интервью" - их последняя возможность поговорить о наболевшем. Такие люди охотно принимают участие в последней беседе. Именно от них опытный сотрудник Отдела Управления Персоналом сможет получить информацию и о производственном процессе, и о личных взаимоотношениях в коллективе. Другие работники, напротив, уходят молча. Возможно, их обида или разочарование настолько велики, что отбивают всякую охоту в откровенности. Возможно, они не считают нужным кому-то что-то доказывать. В этих случаях роль кадровика становится особенно важной. Ведь нужно устранить взаимные претензии и расстаться с доброй памятью друг о друге.

    В беседе с увольняющимся работником можно выяснить основные проблемы организации работы на предприятии.

    Увольняющиеся - это, как правило, те люди, которые  лучше других видят и чувствуют  недостатки компании, не желают с ними соглашаться и мирно сосуществовать. Беседуя с ними, можно узнать о  таком количестве минусов организации, что никакой приглашенный               топ-менеджер и за год не вычислит.

    А еще у того, кто увольняется, можно  узнать про разные этапы жизни  работника на предприятии. С какими надеждами и планами он пришел к вам, тогда еще - устраиваться на работу. Как его встретили в коллективе. С какими трудностями он столкнулся в начале работы. Что мешало ему эффективно трудиться впоследствии. А может, наоборот, кто-то очень здорово помогает новичкам влиться в производственный процесс.

    У "выходного интервью" есть еще одна очень важная функция. Оно может стать громоотводом для отрицательных эмоций уходящего сотрудника. Ведь случается и так - обидели человека несправедливо или обманулся он в ожиданиях. Или против закона пошел работодатель, и ждет его судебный иск с требованием приличной компенсации и восстановления справедливости. Опытный менеджер по персоналу может разрешить неприятную для обеих сторон ситуацию. Если человеку дали выговориться, выслушали и поняли, принесли извинения, то конфликт может погаснуть, так и не начавшись. А на рынке труда отрицательной информации о вашей компании будет меньше. Даже тот факт, что работника спрашивают, интересуются его мнением, тратят на него время, - только одно это может принести организации огромный плюс. Даже если этого и не случится, то уж такого менеджера по персоналу работник точно запомнит на всю жизнь.

    На  место уволившегося (уволенного) работника  быстро находится замена. В основном на вакантные места (работники офиса) набирают персонал «по связям», т.е. по рекомендациям знакомых. В магазины же принимают работников по объявлениям.

    Здесь работают люди разных возрастов: женщины/мужчины от 18 лет до 40-47 лет. Большинство работников состоят в браке и имеют детей.

    При приеме на работу основным требованием  является наличие средне-профессионального образования в области торговли         (кассир-операционист, товаровед). 

    В ЯФ компании ЗАО «Тандер»  функционируют  Областные Учебные классы для обучения как рядового персонала, так и администраторов сети магазинов «Магнит».

     В офисе ЯФ компании ЗАО «Тандер» в основном работают опытные сотрудники с большим стажем, которые успели зарекомендовать себя с хорошей стороны.

     Как и в любой организации, руководству ЯФ компании                 ЗАО «Тандер» приходится сталкиваться время от времени с такой проблемой как потребность в кадрах.

     Под потребностью в кадрах понимается количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного  выполнения задач организации, в  количественном, качественном, временном  и пространственном отношении.

     При наборе кадров учитывается положительный  и отрицательный опыт, который  компания приобрела при решении такой задачи, как создание слаженного хорошего коллектива.

     Ответственность за отбор сотрудников и итоговое решение о приеме того или иного  кандидата целиком ложится на плечи Начальника Отдела Управления Персоналом (ОУП), который ответил на вопросы интерью, на основании ответов на которые и был проведен анализ отбора и приема персонала в ЯФ ЗАО «Тандер».

     Список  вопросов, заданных в интервью, выглядит следующим образом:

1. Каким образом  вы составляете объявление о  приеме на работу, из каких  блоков оно состоит, какую информацию  содержит?

2. Каковы  этапы процедуры отбора персонала  при приеме на работу?

3. Каковы  принципы отбора кадров?

4. Как проводится  собеседование, каковы его функции, кто проводит собеседование, какие цели ставятся перед теми, кто проводит собеседование, что выявляется в ходе собеседования, каковы причины отказа при приеме на работу, кто принимает решение о приеме кандидата на работу?