Управление человеческим капиталом в корпорации

• высокую степень творчества;
• более долгосрочную перспективу;
• относительно высокий уровень сотрудничества;
• высокую степень терпимости к риску, а также к неопределенности и непредсказуемости;
• относительно краткосрочную перспективу;
• умеренное внимание к качеству.

К ключевым элементам в системе человеческого капитала относятся:

• формализованное описание работы;
• аттестация по результатам трудовой деятельности;
• минимальное обучение;
• тщательный мониторинг деятельности персонала.

     Успех реализации стратегий достижения конкурентных преимуществ, каждая из которых характеризуется потребностью в различных типах сотрудников с определенной структурой трудового потенциала и возможностью применения тех или иных методов и инструментов воздействия, обусловливается степенью поддержки со стороны всех сотрудников корпорации. Следовательно, необходимо уделять особое внимание вопросам соответствия  данных  стратегий,   основной целью которого является развитие человеческого потенциала строго в направлениях  формирования   конкретного конкурентного преимущества для наиболее полного удовлетворения требований конкурентной стратегии. Особое значение данное соответствие приобретает в случае выбора человеческого потенциала корпорации в качестве основы для создания конкурентного преимущества. В этом случае речь идет о полном соответствии объекта управления с позиций как внешней, так и внутренней направленности, что позволит максимально сконцентрироваться на кадровом потенциале для обеспечения наибольшей эффективности внутреннего развития и завоевания конкурентной позиции на рынке.

     Алгоритм  стратегического управления человеческим капиталом на основе разработанного подхода к обеспечению стратегического соответствия представлен на

рис. 2.¹³

Рис. 2. Алгоритм стратегического управления человеческими ресурсами на основе концепции стратегического соответствия

     Таким образом, исходной информацией для разработки кадровой стратегии являются данные об этапе жизненного цикла корпорации, отнесении бизнес-стратегии и стратегии конкурентных преимуществ к тому или иному виду в соответствии с предлагаемой классификацией. 
 

2.2. Организация управления человеческим капиталом на предприятии

     Процесс управления человеческим капиталом на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческим капиталом выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели.

     Процесс организации управления человеческим капиталом на предприятии состоит из ряда этапов.

     1-й этап. Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды. На этапе разработки миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческим капиталом анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для правильной постановки целей и задач. Однако будет неверно учитывать их влияние лишь на начальных этапах. Среда, в которой действует предприятие, динамична, и ее изменения (особенно это касается факторов внешней среды, на которые предприятие порой не имеет возможностей воздействовать) могут привести к существенным изменениям в управлении человеческим капиталом.

     2-й этап. Разработка стратегии управления человеческим капиталом. В основе лежит миссия предприятия, которая служит основой для разработки корпоративной стратегии. Исходя из корпоративной стратегии разрабатывается стратегия в области управления человеческим капиталом.

     Существуют  различные классификации стратегии. С точки зрения выбора стратегии управления человеческим капиталом интерес представляет классификация стратегии предприятия на:

— стратегию  минимизации затрат;

— стратегию  улучшения качества;

— инновационную  стратегию.

     Одним из способов сокращения издержек при  стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Отрицательными моментами при этом является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллективе, а сама программа сокращения персонала требует дополнительных средств.

     Ориентация  на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей.

     Для поддержания стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

     При инновационной стратегии развития предприятия система управления человеческими ресурсами формируется  таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие.

     На  этапе разработки стратегии управления человеческим капиталом руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия, а если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими капиталом на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.

     3-й этап. Составление долгосрочного бюджета. Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта. Для того чтобы произвести оценку вложений в человеческий капитал, необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов предприятия в отдельный бюджет. В последнее время на многих российских предприятиях вопросы бюджетирования стали особенно актуальными. Структурные подразделения, руководители и специалисты, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, становятся «центрами финансовой ответственности», а расходы на человеческие ресурсы — «центром затрат» — направлением расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.

     Существуют  несколько классификаций бюджетов и методов бюджетирования. На этапе разработки и утверждения стратегии в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности — краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования. В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

     4-й этап. Разработка кадровой политики. Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческим капиталом. Кадровая политика выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческим капиталом и системой управления персоналом, которая, по своей сути, устанавливает правила игры в оперативной деятельности. Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор.

     5-й этап. Разработка системы управления человеческим капиталом. После того как выработана стратегия и разработана кадровая политика, начинается этап разработки системы управления человеческим капиталом. Это самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческим капиталом. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат» также важна функция комплектования (в данном случае — увольнения) персонала, при стратегии «улучшения качества» — функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческим капиталом.

     6-й этап. Составление краткосрочного бюджета. Экономическое содержание системы управления человеческим капиталом находит свое отражение в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию.

     7-й этап. Реализация системы управления человеческим капиталом. Исполнение текущего бюджета. Реализация системы управления человеческим капиталом является самым длительным по времени этапом. Здесь очень важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников. Это способствует формированию соответствующей корпорационной культуры, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе.

     8-й этап. Оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческим капиталом. Анализ исполнения бюджета. Несомненно, все процессы должны быть оценены. Этап оценки в управления человеческим капиталом на предприятии сложно переоценить, так как результаты являются основой для принятия дальнейших решений, а именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческим капиталом, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия.¹⁴

     В данном случае начинается новый виток модели управления человеческим капиталом на предприятии.

2.3. Анализ дифференциации инвестиций в человеческий капитал на Севере России

     В настоящее время особое значение приобретает не только ускоренный рост инвестиций в человеческий капитал в регионах, но и проблема межрегионального сближения. В северных регионах ее решение существенно затруднено, поскольку сопряжено с повышенными воспроизводственными затратами на человека. Причем вряд ли она радикально разрешима в рамках ресурсных возможностей северных регионов. Необходима государственная стратегия, ориентированная на сглаживание межрегиональных различий, разработка которой в свою очередь невозможна без постоянного мониторинга инвестиций в человеческий капитал.

     В современной зарубежной и отечественной экономической и социальной литературе имеется много определений понятия «человеческий капитал». Как было ранее отмечено в данной работе, в большинстве случаев под человеческим капиталом подразумевается   некоторый   запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, который, накапливаясь, приносит доход благодаря инвестициям.

     Обзор   литературы   показывает, что пока еще нет единства взглядов на содержание и виды инвестиций в человеческий капитал. Многие ученые определяют эти инвестиции как расходы, увеличивающие производительные качества и характеристики индивида, т.е. они рассматриваются не как потребительские, а как производственные, поскольку со временем многократно компенсируются доходами. К важнейшим видам инвестиций относятся: расходы на образование, обучение на производстве, здравоохранение, географическую мобильность, поиск информации, рождение и воспитание детей.¹⁵

     Основными источниками финансирования инвестиций в человеческий капитал являются государство, компания, семья и общественные организации. В данной части исследования будут проанализированы только государственные инвестиции в человеческий капитал регионов Севера.

     Методическим  инструментарием для оценки территориального неравенства инвестиций в человеческий капитал и конвергенции регионов послужили статистические характеристики - средняя, медиана, стандартное отклонение, соотношение максимума и минимума, дисперсия, асимметрия, эксцесс и иерархический кластерный анализ, заложенные в программный пакет SPSS.

     Из  множества первичных показателей были отобраны четыре (в подушевом исчислении): X1 - общие бюджетные расходы на социально-культурные мероприятия, X2 - бюджетные расходы на образование, X3 - бюджетные расходы на здравоохранение, X4 - бюджетные расходы на социальную политику. Проводился анализ годовых срезов этих показателей и их динамики по 16 северным регионам за 2003-2007 гг.