Стратегическое планирование в организации

7. Для  обеспечения устойчивого поведения  при осуществлении новой стратегии  компоненты потенциала должны  соответствовать друг другу и  новой стратегии фирмы. 

2.4. Стратегическое управление на предприятии. 

      Опыт  работы западных фирм показывает, что  реализация стратегических планов между  их разработкой и проведением  в жизнь имеет значительный разрыв. С целью сокращения этого разрыва  в США консультативной группой "Маккинзи" разработана концепция стратегического управления. Эта концепция включает в себя следующие ее элементы: механизмы улавливания изменений; переформулирование стратегии; управление сопротивлением; стратегический контроль; управление стратегическими и тактическими решениями.

Рассмотрим  эти элементы более подробно.

      Механизм  улавливания изменений характеризуется  тем, что стратегия развития предприятия  показывает лишь направление, а результата оно достигает, двигаясь по данному  направлению при появлении новой  информации об изменениях во внешней  среде необходимы механизмы их улавливания, обеспечивающие достижение желаемых результатов.

      Улавливание признаков об изменениях во внутренней и внешней среде очень важно. Чем раньше такое улавливание  будет обнаружено, тем больше времени  на реагирование. При этом более  важным и трудно улавливаемым для  предприятия являются внешние сигналы, так как они могут существенно  влиять на сам процесс выработки  базовой стратегии.

Информация  об изменениях среды делится на сильные  и слабые признаки. Сильные признаки обычно характеризуются следующим: содержание об изменениях среды полное и ясное; время на реагирование недостаточное, методы и средства реагирования ограничены.

      Слабые  признаки создают для предприятия  значительные трудности в результате размытой и трудно воспринимаемой информации. Как отмечает Ансофф И. "на ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о возможной  опасности еще недостаточно определена, ответные меры будут, соответственно, иметь общий характер и направлены на сохранение стратегической гибкости информации будут конкретизироваться и ответные меры фирм, конечной целью  которых станет устранение опасности, либо создание и использование создавшихся  возможностей. Таким образом, слабые признаки при своевременном их улавливании  и расшифровке позволяют своевременно подготовиться к эффективному реагированию. При этом конкретные ответные действия будут принимать уже на сильные  признаки, а процесс реагирования на слабые означает определение области  возможных ответных действий и создает  временный интервал, достаточный  для накопления и перераспределения  ресурсов, необходимых для принятия решений.

Важным  элементом управления изменений  является информационная система. Она  должна быть единой для всей системы  управления, обеспечивающей реализацию всех функций на основе одних и  тех же данных. При разработке информационной системы первостепенное внимание уделяется  следующим ее характеристикам: какие  данные собираются; место и время  хранения данных и их сбора; определение  числа пользователей информацией  и объем данных, необходимых при  затребовании каждым из них в случае принятия решений; наличие сервисных  программ.

Переформулирование  стратегии. Стратегия развития предприятия, как правило, пересматривается каждый год в результате изменений во внутренней среде. Пересмотр стратегии - это не выработка стратегии, а  лишь ее корректировка. Она возможна, но не обязательна.

Переформулировка - это процесс, когда по поставленным целям о развитии в базовой  стратегии предприятию угрожает опасность.

Предприятие вынуждено произвести переформулировку стратегии в случаях, если наблюдается  резкое падение объемов продаж, финансовая нестабильность и др.(стратегические позиции имеют значительные изменения), при изменении в среде требуют  других подходов предприятия по реализации стратегии роста и если его  позиции на рынке резко ухудшены из-за технологического прорыва со стороны конкурентов или неожиданной  государственной политики в области  налогообложения и цен и др.

Обычно  переформулировку стратегии осуществляет руководство совместно со структурными подразделениями и службами предприятия.

В процессе переформировки стратегии встречаются  трудности, заключающиеся в самоуверенности  успеха и спорах с руководством предприятия. В этом случае необходима кадровая перестановка для лучшей реализации новой стратегии.

При стратегическом планировании важное значение имеет  контроль, с помощью которого измеряются следующие пять характеристик реального  процесса: количество, качество, время, затраты, направление действия.

При организации  стратегического контроля необходимо учитывать следующее:

1) система  контроля должна удовлетворять  потребностям системы в целом  и не ограничиваться финансовыми  и учетными характеристиками;

2) при  контроле следует оценивать процесс  по всей системе показателей;

3) система,  которая должна, кроме всего прочего,  оценивать и поведение работников. Надо помнить, что более эффективной  системой контроля является поощрение  и наказание сотрудников предприятия;

4) контроль  окупаемости затрат, а не контроль  за бюджетом. Поэтому на начальной  стадии реализации стратегии  допускается перерасход бюджета,  если эти дополнительные средства  будут оправданы будущей прибылью;

5) в  течение жизненного цикла нового  товара на каждой его стадии  необходимо дать оценку окупаемости  затрат. Реализацию проекта следует  продолжать до тех пор, пока  окупаемость выше контрольного  уровня.

Обычно  стратегический контроль осуществляет руководство предприятия и отдел  стратегического планирования, в  функции которого входит контроль: окружающей среды (изменение внутренних и внешних условий работы); уровня реализации программ и проектов; стратегических изменений (возможность адаптации  стратегии к изменившимся условиям).

Один  из сложных процессов стратегического  управления является его реализация, т.е. внедрение стратегии в действие. Объясняется это тем, что новые  задачи предприятия в значительной степени затрагивают интересы работников, которые предпочитают работать в  условиях стабильности, когда для  успешного функционирования достаточно ранее наработанных стандартных  типовых решений. Поэтому реализация стратегии очень часто встречает  сопротивление со стороны работников предприятия. Для преодоления такого сопротивления разрабатывается  мероприятия, включаемые в систему "управление сопротивлением". Эта  система включает в себя следующие  этапы:

1) разработку  плана процесса изменений, определяются  ресурсы, ответственные лица, схемы  взаимодействия;

2) анализируются  возможности предприятия для  проведения изменений; определяются  структурные подразделения и  службы, которых будут касаться  наибольшие изменения, а также  выделяются лица или группа  лиц, способные оказать поддержку  или сопротивление;

3) создание  атмосферы поддержки путем тщательного  изучения и подробное разъяснение  сотрудникам предприятия о необходимости  осуществляемых изменений, а также  нейтрализация сопротивления путем  уступок и материальных стимулов. Особенно это относится к тем  руководителям предприятия, производимые  изменения для которых связаны  с потерей престижа;

4) учет  поведенческих факторов при планировании  преобразований путем привлечения  всех работников и создания  условий для повышения их, квалификации  по обладанию навыков принятия  решений в новых условиях, а  также стимулирования работников  за успехи при внедрении стратегии  в действие.

Различают следующие методы управления сопротивлением: принудительный метод проведения изменений; управление кризисной ситуацией, позволяющей  осуществлять изменения путем коренной ломки действующей системы управления; метод, основанный на длительном и постепенном  внедрении новой стратегии в  деятельность предприятия.

Эффективное управление на предприятии возможно, если стратегия концентрирует внимание руководителя на ресурсах и функциях, а тактика -на людях и их действиях.

Связующими  звеньями между стратегией развития предприятия и тактическими действиями на уровне структурных подразделений  являются функциональные стратегии  и программы.

Руководитель  структурного подразделения непосредственно  участвует в разработке функциональных стратегий и является непосредственно  ответственным за ее реализацию. При  этом он направляет деятельность своих  сотрудников на разработку тактического плана.

В качестве реального механизма взаимной увязки стратегических, тактических и оперативных  решений, зарубежные специалисты рекомендуют  вводить на предприятиях систему  двойного управления. Она включает в себя систему двойного: планирования; финансирования; управления.

Система двойного управления позволяет одновременно решать проблему взаимной увязки оперативного управления, обеспечивающего прибыль  в текущий момент и стратегическое - создающее экономический потенциал  предприятия в будущем. 
 
 
 
 
 
 

Раздел 3. Анализ стратегического  планирования ОАО "Крымпродмаш" 

3.1. История предприятия 

      Симферопольский завод продовольственного машиностроения им. В.В. Куйбышева - одно из старейших  предприятий Крыма. 31 декабря 2001г. ему  исполнится 125 лет. За 125 лет завод  прошел большой и трудный путь, вырос с мелкой полукустарной  мастерской в предприятие крупное, высокоразвитое, оснащенное современной  техникой, выпускающее свою продукцию  на уровне лучших мировых образцов.

Продукция, выпускаемая заводом, пользуется большим  спросом, как на внутреннем рынке, так  и за рубежом.

Завод оказывает большую помощь сельскому  хозяйству Крыма. На протяжении многих лет коллектив завода оказывает  помощь колхозам в организации ремонта  и обслуживании сельскохозяйственной техники, выделении технического оборудования, инструментов и материалов для мастерских.

В настоящее  время решается вопрос о том, чтобы  в структуру предприятия вошли 2 колхоза: рыбколхоз "Приазовский" и колхоз им. Ленина с. Донское. Таким  образом, прослеживается прямая цепочка  от земли до потребителя. Сырье добывается, выращивается и перерабатывается на одном предприятии.

22 июня 1941г. фашистская Германия без  объявления войны напала на  нашу Родину. В те грозные дни  1941г., многие рабочие завода ушли  на фронт, некоторые из них  не вернулись. Для увековечивания  светлой памяти 29 погибшим товарищам  завода в годы ВОВ в канун  50-летия Великого Октября, на  территории завода установлен  обелиск Славы. На обелиске  написаны фамилии всех 29 погибших.

На заводе стало доброй традицией проводить  субботники, в которых активное участие  принимают все рабочие.

      В 1970г., в День машиностроения, у главного корпуса завода установлен бюст Валериана  Владимировича Куйбышева, крупнейшего  организатора и руководителя государственного и хозяйственного строительства  в СССР, чье имя присвоено заводу продовольственного машиностроения в 1935г.

Очень интересна история зарождения и  развития завода.

1876 году 21 июня по Указу его Императорского  Величества Симферопольская ремесленная  Управа, прослушав прошение торгующего  на праве 2-й гильдии купца  старокрымского мещанина ХОЗАРОСА  МАНДИРОСА ТОСУНОВА в том, что  он желает открыть в городе  Симферополе мастерскую по слесарно-механическому  ремеслу и производить ремесло  на основании статьи 107 ремесленного  Устава посредством работников.

Рассмотрев  прошение старокрымского мещанина ХОЗАРОСА ТОСУНОВА и ходатайство ремесленной  Управы, Симферопольская Управа удовлетворила  просьбу. Ему разрешено открыть  мастерскую с выдачей свидетельства  от ремесленной Управы на право производить  ремесло согласно статье 107 ремесленного Устава посредством работников.

31 декабря  1876 года мастерская была зарегистрирована  в коммерческом банке Таврической  губернии. Дата регистрации мастерской  является и датой рождения  мастерской.

Мастерская  размещалась на территории обычной  жилой усадьбы, принадлежавшей частному лицу, в сарае общей площадью 165 кв. м. по ул. Дворянской (ныне ул. Горького) в городе Симферополе. В мастерской были установлены: старинное кузнечное  горно, примитивная вагранка и другое простейшее оборудование для производства слесарно-механической обработки металлов вручную. Количество рабочих в мастерской - 5 человек.