Стратегическое планирование в организации

1) производственные  сооружения, их мощности, возможности  и технология;

2) мощности  и возможности по обработке  и передаче информации;

3) организационные  задачи отдельных лиц и групп;

4) вознаграждения  и взыскания за исполнение  порученных обязанностей;

5) структура  и динамика власти;

6) системы  и процедуры;

7) организационная  культура, нормы, ценности и модели  действительности, которые лежат  в основе организационного поведения.

Стратегические  возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых:

1) отношение  к изменениям;

2) склонность  идти на риск;

3) умение  решать проблемы, относящиеся к  стратегической деятельности;

4) умение  решать социальные проблемы, относящиеся  к проведению организационных  изменений;

5) профессиональное  мастерство (например, в области  конструирования и разработки  продукции, опытном производстве, выяснении реакции рынка);

6) мотивация  участия в стратегической деятельности.

В целом  задача управляющего, занятого стратегическими  вопросами, заключается в том, чтобы:

а) определить и провести стратегические изменения  в организации;

б) создать  организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическому изменению;

в) отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.

      В то время как деятельность по стратегическому  управлению направлена на обеспечение  стратегической позиции, которая обеспечит  будущую жизнеспособность организации  в изменяющихся условиях,' оперативное  управление занимается использованием существующей стратегической позиции  фирмы с целью достижения целей  организации. В коммерческой фирме  управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал  прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибыль.

      В оперативном управлении основным видом  деятельности являются определение  и реализация таких форм активности организации, которые в большей  степени обеспечивают достижение целей.

Конечным  продуктом оперативной деятельности является поставка товаров/услуг потребителям за определенное вознаграждение. В  корпорации это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, производство, реализация и маркетинг.  Управленческие задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих и исполнителей в рамках фирмы в процессе выполнения задач.

      Как стратегическое, так и оперативное  управление требуют создания и поддержания  определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров с  соответствующей мотивацией и подготовкой. Однако все эти моменты совершенно различны для двух типов управления.

      В то время как управляющий, занятый  стратегическим руководством, стремится  к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением  новых направлений, управляющий, занятый  оперативным руководством, выступает  демпфером изменений и осторожно  подходит к риску, компетентен в  диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он обосновывает, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя ее направленности.

      Проблемы  образуют три группы:

1. Как  определить комбинированный тип  организации, который оптимизирует  шансы фирмы па успех.

2. Как  обеспечить эффективный переход  от одного типа к другому.

3. Как  обеспечить "счастливое" сосуществование  комбинации типов. 

2.2 Выгодно ли стратегическое  планирование 

      История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения  проблем прогрессивные фирмы  разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие- удачными.

      Долгосрочное  планирование, явилось реакцией фирмы  на быстрый рост, размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление  бюджета как систему подготовки фирмы к ее будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных  и значительным числом средних фирм.

      Стратегическое  планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем через 10 лет после  долгосрочного планирования, имело  совершенно другую историю развития. Стоит напомнить, что стимулами  к его появлению были насыщение  рынка и замедление роста ряда фирм. В то время причины насыщения  и замедления понимались слабо. Однако было ясно, что планировать будущее  фирмы на основе экстраполяции прошлых  тенденций, как это делается при  долгосрочном планировании, стало опасно.

      Стратегическое  планирование является в значительной степени более многогранным, сложным  и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это  было еще одно новшество в серии  других, которое не имело никаких  гарантий того, что значительные затраты  фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

      Первые  результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом - высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах  корпоративной штаб-квартиры. Новые  стратегии не приносили немедленных  результатов, а затраты на них  оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось  сопротивление со стороны задетых  им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда  энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто  достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который  ввел в МО США систему ППБ (планирование-программирование-составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась" хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

      Из-за этих трудностей признание стратегического  планирования в отличие от долгосрочного  планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после  своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами.

За это  время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование "выродилось" в долгосрочное планирование или  составление бюджета. Например, современный  ведущий практик стратегического  планирования американская компания "Дженерал Электрик" дважды предпринимала  неудачные попытки, прежде чем был  успешно внедрен процесс, применяющийся  в настоящее время общим руководством фирмы,

      Среди многих критических замечаний в  адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением  и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению  деятельности фирмы. Критики, которые  выдвинули этот аргумент, утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было безвредным и даже могло приносить  некоторую пользу. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального  планирования и принимать решения  органически на основе управленческой интуиции и опыта. 

2.3. Основы управления  стратегическими  возможностями 

      Управление  стратегическими возможностями  одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей фирмы. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые  необходимы фирме для успеха в  среде будущего.

      Новые возможности, как показано выше, развиваются  для поддержания будущей стратегии. Однако в изменчивых условиях при  создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, с тем чтобы гарантировать  эффективную и своевременную  реакцию на неожиданные события.

В первом всестороннем теоретическом рассмотрении стратегического управления Ансофф И. расширил общие теоретические  положения Чандлера о стратегическом поведении организаций.

• Теория относится к так называемым организациям, обслуживающим среду, включая фирмы  и бесприбыльные организации. Никаких  обобщений не сделано о поведении этих организаций как совокупности. Теория является условной в том смысле, что увязывает, с одной стороны, внутренние характеристики организаций с их внешним поведением, а с другой стороны, успех или провал различных линий поведения с уровнем внешней изменчивости;

• Разработаны  положения, которые объясняют различия в стратегическом поведении фирм и бесприбыльных организаций;

• Стратегическое поведение объяснено исходя из трех групп взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и  политических;

• Процесс  реакций организаций на резкие изменения  среды объяснен с точки зрения взаимодействия между движущей силой, побуждающей к этому, общим руководством и внутренними силами сопротивления  изменениям в организации;

• Тем  не менее управляющие не идеализированы. Описан целый спектр поведения управляющих  от генерирующего изменения до инертного;

• Своевременность  реакции на внешние трудности  объяснена в соответствии с восприятием  организацией окружающей обстановки (близорукость или дальнозоркость);

• Исход (успех или провал) стратегической реакции на резкие изменения объяснен окончательным соответствием или  несоответствием трех переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности  стратегии организаций и внутренней готовности организаций к изменениям;

• Разработаны  шкалы изменчивости, агрессивности  и готовности к изменениям;

      Этот  механизм адаптации фирмы к резким изменениям будет основываться на следующих  критериях стратегического успеха, полученных на базе положений теории.

1. Для  оптимальной потенциальной прибыльности  агрессивность фирменной стратегии  должна соответствовать изменчивости  окружения. Под агрессивностью  понимается уровень изменений  коренного характера, которые  фирма вносит в сменяющиеся  поколения ее продукции, технологии  и концепций маркетинга.

2. Для  достижения потенциальной прибыльности  готовность общего руководства  фирмы к изменениям должна  соответствовать агрессивности  ее стратегии. Под готовностью  к изменениям понимается степень  резкости перемен окружающих  условий, которую руководители  фирмы в состоянии осмыслить,  принять и преодолеть.

3. Для  обеспечения оптимальной эффективности  при использовании новых возможностей  их компоненты должны быть  согласованы друг с другом. Под  компонентами понимаются умение  и способности управляющих, культура  фирмы, структура власти, система  информации, структура и система  фирмы (см. следующую главу).

4. Сопротивление  изменениям в связке стратегия  - возможности пропорционально различиям  между сложившейся и новой  структурой потенциала для реализации  этих возможностей.

5. Для  обеспечения оптимального перехода  к новому стратегическому потенциалу  процесс должен управляться таким  образом, чтобы предусматривать,  минимизировать и контролировать  имеющееся сопротивление.

6. Если  изменение в стратегической агрессивности  поведения не сопровождается  соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению  изменений и обращению их вспять. Сила этой тенденции пропорциональна  различию между сложившейся культурой  и структурой власти и культурой/структурой  власти, необходимой для поддержки  новой стратегии.