Стратегическое планирование в организации

9) совершенствование  системы управления в соответствии  с требованиями непрерывного  повышения эффективности использования  материальных, трудовых и финансовых  ресурсов;

10) природоохранная  деятельность предприятия.

      При разработке стратегического плана  интерактивное планирование состоит  из следующих трех этапов: интерактивно-нормативный; развития и пересмотра; утверждения  и реализации.

Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.

      Последний является средством консультаций, информационного  обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет  по стратегическому планированию руководитель фирмы.

Этап  развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.

На диверсифицированном  предприятии (планирование "снизу-вверх") разработанные планы корректируются с учетом предложенных руководством стратегий (например, ликвидация отдельных  производств). На специализированных предприятиях (планирование "Сверху - вниз") в  первую очередь разрабатываются  функциональные стратегии, а затем  программы для каждого структурного подразделения.

Таким образом, второй этап является интерактивным  процессом с различными корректировками.

На  заключительном этапе  осуществляется утверждение и реализация "сверху - вниз" установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.

      Анализ  стратегического планирования в  странах с развитой рыночной экономикой, показывает, что оно существенно  отличается друг от друга на различных  предприятиях. Это отличие зависит  от типа предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации в  экономике на момент планирования и  др.

      Разработку  долгосрочного плана осуществляет отдел стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций:

формирование  стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация работы структурных  подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ; осуществление взаимосвязи стратегического  и текущего планирования; контроль над выполнением стратегического  плана.

      В западных фирмах численность отдела стратегического планирования весьма различна. Например, в США на диверсифицированной  корпорации "Дженерел электрик" - 36 человек, из них: 10 работников осуществляют экономический анализ внутренних и  внешних условий, 15 - непосредственно  занимаются стратегическим планированием  и 6 - координируют работу по реализации стратегического плана. А на японской специализированной фирме "Хитачи" всего 14 человек, в том числе 12 плановиков и 2 технических работника.

В нашей  стране целесообразно на предприятиях также создать самостоятельное  подразделение по стратегическому  планированию.

      Рассмотрим  сущность стратегии и процесс  ее реализации. Стратегия характеризуется  определением на перспективу основных целей и задач предприятия, выбором  направлений его работы и долгосрочным определением ресурсов, необходимых  для достижения.

      При формировании стратегии она должна отвечать следующим трем требованиям:

1) выбор  эффективных направлений хозяйственной  деятельности, которые необходимо  развивать;

2) размер  капитальных вложений и других  наличных ресурсов, необходимых  для осуществления выбранных  направлений хозяйственной деятельности;

3) результаты  отдачи по выбранным направлениям  деятельности.

      Реализация  стратегии осуществляется в процессе стратегического планирования осуществляется, разработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и кончая функциональными стратегиями и отдельными программами.

      В процессе стратегического управления осуществляется реализация определенной стратегии во времени или ее изменение  в результате новых условий или  обстоятельств.

      Стратегическое  планирование является систематизированным  и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве  прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив. Число  стратегий зависит от типа и размера  предприятия. Например, при простой  организации производства (массовое, серийное производство) можно иметь  одну стратегию, а при сложной (единичный  тип производства) - несколько стратегий  на различных уровнях их реализации.

При составлении  стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия  строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика  предприятия взаимосвязаны.

      Стратегический  план предприятия составляется в  такой последовательности:

1. Анализ  деловой окружающей внешней и  внутренней среды.

2. Определение  хозяйственной политики предприятия.

3. Формулировка  базовой стратегии и выбор  стратегической альтернативы.

4. Формулировка  функциональных стратегий: маркетинга, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия. Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов:

1. Цель  и задача предприятия.

2. Текущие  и долгосрочные задачи.

3. Базовая  стратегия и основные стратегические  альтернативы.

4. Функциональные  стратегии.

5. Описание  наиболее важных программ.

6. Описание  внешних операций.

7. Объем  капитальных вложений и распределение  ресурсов.

8. Формулировка  резервных стратегий.

      При составлении стратегического плана  используется следующая документация: объем годовых продаж по группам  товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой  объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана.

      Стратегический  план предприятия разрабатывается  на различный период времени. Этот период зависит от времени появления  идеи до ее внедрения, продолжительности  принимаемых решений, степени предсказуемости  будущего, отраслевой принадлежности фирмы и уровня технической оснащенности. Например, британская сталелитейная  корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американские компании разрабатывают долгосрочные планы  в основном на 5 лет. При этом такой  концерн как "Дженерал моторе" разрабатывает такой план на 10 лет. Во Франции долгосрочные планы составляются на 7 лет, в Японии - на 3 года. 
 
 

1.4. Цели и ценности фирмы. 

      Организация, особенно крупная, может иметь разнообразные  цели. Общефирменные цели формируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство. Так как ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие  управленческие решения, то эти цели должны обладать определенными характеристиками. Явные и неявные цели. Организация  не была бы организацией, если бы не имела, по меньшей мере, одной объявленной цели, хотя определение само по себе не может обеспечить успеха. Гораздо чаще организации имеют несколько объявленных (явных) целей.

      Рассмотрим  планирование реализации целей организации. Его элементами являются явные цели и ограничения, задачи и работы, их длительность и последовательность. Анализ позволяет сформулировать ряд  пунктов, которые должны быть выполнены  в определенное время, в результате чего появляются дополнительные цели, которые не были определены, очевидны или известны вначале (следствие  колебания цен, изменения спроса и предложения). Фактически такие  цели неявно существуют как необходимое  следствие декларируемых внутрифирменных  целей, внутрифирменных и внешних  ограничений и т. д., и потому они  называются неявными.

      Конкретность  и измеримость целей. Цели должны быть конвертными и измеримыми (например, увеличить долю рынка на 0,5%, а  рентабельность - на 0,2%). Количественно  измеряемые если выражаются определенными  абсолютными или относительными показателями (такими, как объем  продаж, прибыль и т. д.). Если первичной  целью организации является удовлетворение потребностей своих членов, то в такой формулировке ее трудно измерить количественно. Сформулируем эту цель иначе - пусть для ее достижения требуется:

1) повысить  удовлетворенность своих сотрудников  на 8%;

2) увеличить  количество продвижений по службе  на 15%;

3) снизить  текучесть кадров на 15% в год.

Такие конкретные заявления точно говорят  членам организации, что является требуемым  уровнем формирования довольных  сотрудников. Таким образом, цели в  конкретных измеримых формах позволяют  создать базу отсчета для последующих  решений и оценки хода работ.

      Время. Цели организации должны иметь конкретный временной горизонт. Поэтому следует не только точно определять, что хочет осуществить организация, но также и когда должны быть достигнуты результаты (хотя бы приблизительно). Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, равный пяти годам, а для передовых в техническом отношении фирм при стабильности экономической обстановки - может быть и больше. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Краткосрочные цели в большинстве случаев должны быть достигнуты в течение года.

      Долгосрочные  цели обычно имеют весьма широкие  рамки. Организация формирует их в первую очередь, затем в аспект их реализации разрабатывает средне- и краткосрочные цели. Следует  отметить, что выбор горизонта  планирования зависит от многих факторов: состояния фирмы, отрасли, жизненного цикла организации и состояния  экономики вообще. Так. в США строительные фирмы разрабатывают долгосрочные программы на 2-5 лет.

      Достижимость  целей. Чтобы служить повышению  эффективности, цели организации должны быть достижимыми. Постановка цели, которая  превышает возможности и организации  либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может  привести к печальным последствиям. Поскольку в жизни принято  связывать вознаграждение и повышение  по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, методы и способы, используемые в организации  для мотивации сотрудников, менее  эффективными.  По степени достижимости есть цели жизненно необходимые и желаемые. Например, желаемая цель для любого предприятия - это максимизации получаемой прибыли, а жизненно необходимая - выживание, т. е. получение минимально необходимой прибыли.

      Степень влияния внешней среды. В зависимости  от степени влияния внешних факторов на функционирование предприятия есть цели, обусловленные изменениями  во внешней среде (инфляцией, налоговой  политикой, спросом), и цеди, не связанные  с такими изменениями (это, как правило, те, которые вытекают из имеющихся и неиспользованных резервов улучшения деятельности внутри организации).