Миссия и цели организации

     При разработке целей необходимо помнить  о противоречивости целей отдельных элементов системы, системы и надсистемы, системы и ее внешнего окружения.

     Примеры противоречивости целей:

покупатели  – производство качественной экологически чистой продукции по приемлемым ценам;

поставщики  – сохранение связей с компанией, цены, обеспечивающие доход;

общество  – безопасное производство, увеличение рабочих мест, охрана окружающей среды, благотворительность;

работники – хорошие условия труда, справедливая заработная плата, возможности роста;

менеджеры – увеличение доли рынка, производственных мощностей, производительности труда;

кредиторы – сохранение устойчивого финансового положения компании и выплата долгов в срок;

дистрибьюторы – сохранение связей с компанией в течение длительного времени; выгодные условия поставок товаров по ценам, обеспечивающим доход;

акционеры – максимальная отдача от своих вложений.

     Цели  соответствуют разным иерархическим уровням. Генеральная цель организации – основа для постановки целей ее подразделений. Иерархию и соподчиненность целей, сформированных организацией, называют деревом целей.

     По  временному диапазону цели бывают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

     Основные  требования при постановке целей: достижимость, гибкость, приемлемость, конкретность, измеримость и совместимость.

     Итак, миссия организации имеет тесную взаимосвязь с целями. Миссия должна отражать запросы потребителей и сотрудников предприятия, соответствовать идеалам общества, носить гуманный характер. При разработке целей организации необходимо избегать противоречивости. 

Глава 2. Организационная  культура организации 

1. Общая характеристика организационной  культуры и результативности деятельности организации

     В процессе своего функционирования организация  получает разнообразные результаты, в той или иной степени характеризующие ее миссию и цели. Можно выделить четыре уровня результатов деятельности в зависимости от тесноты их связи с реализацией миссии организации.

     Результаты  первого уровня. Это конечные результаты деятельности организации. Степень реализации миссии организации в них проявляется непосредственно. Достижение этих результатов обладает самоценностью. Для предприятий, функционирующих в рыночном секторе экономики, в качестве таких результатов выступают, например, прибыль и экспансия на рынке.

     Результаты  второго уровня. Это характеристики конечного продукта, созданного организацией (вещи, услуги, информация): качество и имидж данного продукта на рынке, объем производства и уровень себестоимости. Эти результаты - промежуточные и самоценностью не обладают. Но без их достижения невозможно получение конечных результатов деятельности организации.

     Результаты  третьего уровня. Это характеристики эффективности процесса создания конечного продукта по таким направлениям, как использование оборудования и других орудий деятельности, расходование материальных и энергетических ресурсов, использование человеческого потенциала и существующих организационных систем. В итоге эти результаты предопределяют основные параметры конечного продукта, а через них и конечные результаты деятельности организации.

     Результаты  четвертого уровня. Это характеристики рационального формирования и развития самой организации, осуществляющей создание данного конечного продукта и отдельных ее составляющих: подсистемы материально-вещественных факторов деятельности, подсистемы личностных факторов, подсистемы функционально-коммуникационных факторов [6, с. 222-223].

     Организационная культура обеспечивает реализацию миссии и целей организации на каждом из четырех уровней формирования результатов деятельности. Результаты первого уровня, конечные результаты деятельности, определяются не только теми свойствами, которые конечный продукт получил в процессе производства, но и теми, ценностями и ориентирами деятельности, которые регулируют процесс перехода этого продукта из сферы производства в сферу потребления. При одних и тех же потребительских свойствах продукции и ее себестоимости возможна ориентация как на получение максимальной прибыли «сегодня», так и на максимальную экспансию на рынке «завтра», но при условии недополучения «сегодняшней» прибыли. Выбор того или иного ориентира деятельности в данном случае будет определяться господствующим на предприятии типом организационной культуры. Для динамически активных культур наибольшую ценность представляет результат отражающий перспективу и характеризующий процесс развития. Для них экспансия на рынке «завтра» важнее максимальной прибыли «сегодня». И вполне естественна ориентация на экспансию экстравертных конфронтационных культур и культур вторжения. Напротив, предприятия с пассивной, статической, интравертной и пассивно открытой культурой в большей степени ориентированы на получение максимально возможной прибыли «сегодня». Это позволит им минимизировать риск и избежать нежелательной активности во внешней деятельности.

     На  втором уровне решается задача: каким  образом при заданной эффективности функционирования организации добиться наилучших характеристик конечного продукта. Эту задачу разные организационные культуры также решают по-своему. Одни культуры позволяют получить наилучшие потребительские свойства конечного продукта, в полной мере соответствующие запросам потребителей. Это относится к динамическим, экстравертным и активно открытым на входе и на выходе культурам. Другие культуры, такие, как статические, интравертные и пассивно открытые, обладают замедленной, а часто и неадекватной реакцией на изменения внешней среды. В результате создание продуктов, соответствующих спросу потребителей, оказывается невозможным. Поэтому для организаций, в которых господствуют такие культуры, вполне возможно сочетание высокой эффективности непосредственно процесса производства с низкой конечной результативностью деятельности в целом.

     Организационная культура оказывает определяющее влияние  и на установление приоритетов тех или иных свойств конечного продукта. Так, одни культуры ориентированы на производство более высококачественной, но относительно дорогой продукции. Примером могут послужить культуры японских предприятий. Другие культуры, напротив, ориентированы на производство более дешевой, хотя и менее качественной продукции. Здесь в качестве примера можно привести культуру китайских предприятий. Для первых культур высшая ценность – качество, для вторых – низкая себестоимость. Без кардинального изменения организационной культуры невозможен переход не только от китайской дешевизны к японскому качеству, но и от японского качества к китайской дешевизне.

     Проблема  третьего уровня: обеспечение эффективности  деятельности самой организации, осуществляющей создание данного конечного продукта. Использовать потенциал организации можно в большей или меньшей степени. Соответственно большими или меньшими будут возможности получения конечного результата ее деятельности. Степень и формы использования потенциала организации определяются ценностями и ориентирами, зафиксированными в основах соответствующей организационной культуры.

     И.Т. Ершова выделяет следующие виды организационной культуры с точки зрения эффективности использования потенциала организации.

     1. Культура бездеятельного использования. Это культура, которая не обеспечивает полного использования ресурсов организации: трудовых, материальных, финансовых и т.п. При чем часть ресурсов, таких, например, как рабочее время, просто безвозвратно теряется. Чаще всего это несубординированная культура, слабая, статическая, интравертная, закрытая или пассивно открытая.

     2. Культура полного экстенсивного использования. Ресурсы организации расходуются полностью, но только по тому кругу свойств, использование которых не требует высокой напряженности и интенсивности деятельности функционирующей системы. Это может быть культура абсолютного лидерства или базирующаяся на практическом опыте культура объективистского типа. Она обычно статическая, пассивная и интравертная, но при этом может быть сильной или даже гиперсильной.

     3. Культура нерационального интенсивного использования. Более полное использование полезных ресурсов организации достигается за счет ее более напряженного и интенсивного функционирования. При этом ориентация на повышение целесообразности деятельости, по существу, отсутствует. Такие культуры базируются на практическом опыте, а в решении новых вопросов полагаются на интуицию. Они сильные, динамичные и даже конфронтационные. Во внешних отношениях они часто выступают как культуры вторжения, но во внутренних – это обычно культуры послушания. Именно для них в наибольшей мере характерна культура абсолютного лидерства.

     4. Культура рационального интенсивного использования. Для такой культуры характерна опора на научные знания. Это культура динамическая и активная, но не очень сильная, склонная к конформизму и заимствованию из чужих культур. Обычно это культура объективистского типа, но может быть и культурой компетентного лидерства, ограниченного соблюдением принципа: декларируемое послушание – фактическая самостоятельность. Общая эффективность деятельности организаций примерно та же, что и функционирующих на основе культуры нерационального интенсивного исследования. Однако ее потенциальные возможности несравненно выше: обеспечив интенсификацию использования ресурсного потенциала, организация, по сути, перейдет к следующему, самому эффективному виду функционирования, обеспечивающему получение наиболее высоких конечных результатов.

     5. Культура рационального интенсивного использования. Это сильная, динамическая, активная, экстравертная, активно открытая и на входе и на выходе культура. Чаще всего это культура умеренного компетентного лидерства, реальных деклараций, сочетания инициативы и ответственности за результат, научных знаний и практического опыта. Именно благодаря этим своим качествам она позволяет полностью реализовать тот потенциал, которым обладает организация и который может быть увеличен только за счет дальнейшего развития и совершенствования самой организации [5, с. 225-226].

     Задачей четвертого уровня является обеспечение  рациональности формирования и развития самой организации. Последняя будет тем рациональнее, чем в большей мере ее потенциал будет ориентирован на максимизацию конечных результатов деятельности. Возможность решения этой задачи существенно зависит от типа и уровня развития соответствующей организационной культуры.

     Итак, каждая организация имеет четыре уровня результатов деятельности: результаты первого уровня – конечные результаты деятельности организации; результаты второго уровня – характеристики конечного продукта, созданного организацией (вещи, услуги, информация): качество и имидж данного продукта на рынке, объем производства и уровень себестоимости; результаты третьего уровня – характеристики эффективности процесса создания конечного продукта по таким направлениям, как использование оборудования и других орудий деятельности, расходование материальных и энергетических ресурсов, использование человеческого потенциала и существующих организационных систем; результаты четвертого уровня – характеристики рационального формирования и развития самой организации. С точки зрения эффективности использования потенциала выделяют следующие виды культуры: культура бездеятельного использования; культура полного экстенсивного использования; культура нерационального интенсивного использования; культура рационального интенсивного использования; культура рационального интенсивного использования. 
 

2. Особенности формирования организационной  культуры российских компаний

     Национальные  особенности и культурные ценности могут быть выражены настолько сильно, что это позволяет говорить о соответствии той или иной модели организации определенной стране мира (например, американской, японской, немецкой модели). Основу таких моделей составляет уникальная организационная культура с ярко выраженными национальными чертами.

     Образ современной российской компании определить пока достаточно сложно. Было отмечено, что образ компании во многом зависит от ее возраста, размера, формы собственности, на каком этапе жизненного цикла она находится, с какой целью была создана, кто является учредителем [7, с. 425].

     Мелкие  и средние российские фирмы часто напоминают «семейную команду». Это объясняется тем, что большинство частных российских компаний существуют 6-8, максимум 10 лет и находятся либо на этапе «младенчества», либо в фазе «роста». Для этих этапов жизненного цикла организации характерным является наем сотрудников по «семейному принципу», который обеспечивает высокую степень доверия в компании, более высокую надежность и безопасность деятельности. Однако по мере роста и развития компании постепенно уходят от принципов родственности и семейственности.